常變與長青-通過變革構建華為組織級能力 郭平 9787550739697 【台灣高等教育出版社】

編輯推薦
華為監事會主席郭平重磅力作。回顧華為的業務發展歷程，揭示華為業務發展與變革的內在邏輯，探討企業管理體系的本質，總結構建組織級能力的核心框架。

內容簡介
縱觀華為過去30多年的發展歷程，從代理商到全球領先的ICT基礎設施和智能終端提供商，流程、組織和IT三位一體的變革相輔相成，從MRP Ⅱ到I/T S&P、IPD、ISC、IFS，從集成變革到引領數字化轉型，華為的發展史就是一部變革史。
華為變革始終遵循「業務為首，管理跟上」。通過持續變革，華為已經構建了「以客戶為中心、生存為底線」的管理體系，形成組織級能力，持續為客戶創造價值，而管理體系本身也成為企業價值的重要組成部分。
本書首次披露華為歷史上第一個變革規劃項目，真實還原華為變革的原動力和決策邏輯，系統闡述變革和管理體系的核心思想，以及企業領導者如何以高超的領導力引領變革。
每個企業都面臨自己的挑戰。本書難以幫助企業家做出戰略決策，但企業一旦確定方向，可以借鑒書中的變革實踐總結、變革原則和底層邏輯思考，構建組織級能力，支撐企業商業成功、修建企業家心中的「教堂」。

作者簡介
郭平，1988年加入華為，歷任產品開發部項目經理、供應鏈總經理、總裁辦主任、管理工程部總裁、企業發展部總裁、終端公司董事長兼總裁、公司輪值CEO、財經委員會主任、公司副董事長、輪值董事長等職務，現任公司監事會主席。
1998年領導了華為和IBM合作的第一個變革項目（I/T S&P），擔任華為變革指導委員會副主任兼管理工程部總裁。在任正非先生的指導下，參与領導了IPD、ISC、IFS等公司級的重大變革，支撐華為邁向世界級企業。2014—2022年擔任公司變革指導委員會主任，領導了集成變革和數字化轉型，支撐華為在運營商、企業和終端業務成為產業領先者。

目錄
第1章 華為發展史是一部變革史
一、創業生長——形成企業管理思想框架 005
1 從代理到自研 005
2 從「游擊隊」到「正規軍」 010
3 從「拿來主義」到《華為基本法》 018
二、規模擴張——向流程化管理轉變 026
1 從單產品到多產品 026
2 從自我摸索到系統學習 028
3 從個人智慧到集體決策 045
三、邁向世界級企業——構建全球化管理能力 050
1 從國內市場到全球市場 050
2 從機會驅動到擴張與控制的平衡 053
3 從客戶需求驅動到「客戶+技術」雙輪驅動 081
四、做產業領先者——實現數字化轉型 084
1 從跟隨者到行業領先者 084
2 從功能領域變革到集成變革 088
3 從流程變革到數字化轉型 094
4 從單業務管理到「天地樹」治理 097
五、聚焦ICT產業——企業定型 101
1 業務邊界選擇 101
2 管理體系穩定 104
第2章 構建企業無生命的管理體系
一、長期有效增長的關鍵在管理 111
1 企業增長的路徑：馬利克曲線 111
2 企業發展的挑戰：機會和時機 113
3 基業長青之道：變革實現跨越 115
二、變革是業務成功的船和橋 117
1 變革要助力業務「過河」 117
2 沒有一勞永逸的變革 119
三、管理體系的本質是構建組織級能力 120
1 不依賴於個人的組織級能力 120
2 以客戶為中心、生存為底線的管理體系 125
3 構建流程執行力 139
四、建立自我糾偏機制應對過度管理 141
1 過猶不及，走向過度管理 141
2 保持危機感，堅持自我批判 144
3 打破僵化，由治到亂 145
4 「蕭規曹隨」，切忌隨意變革 148
第3章 高質量規劃是變革成功的起點
一、華為變革的起點 155
1 無規劃，不變革 155
2 業務模式決定管理體系 156
3 IT是管控也是服務 164
4 以時間換組織能力 170
二、公司級變革規劃 171
1 站在後天看明天 172
2 架構藍圖統一認識 176
3 路標指引變革節奏 180
三、項目級變革規劃 182
1 願景驅動變革 182
2 從客戶體驗出發 183
3 變革主線和項目路標 186
第4章 變革領導力是最高領導力
一、變革的本質 191
1 改變人的觀念、意識和行為 191
2 變革需要強大的領導力 193
二、變革管理策略 195
1 適時啟動，把握變革節奏 195
2 只有危機才能造就改變 197
3 有策略地消除變革阻力 200
4 做好變革利益補償 206
5 重視試點、推行和固化 209
三、變革管理方法 211
1 變革項目管理 211
2 變革中「人」的管理 219
3 變革管理流程 229
4 變革管理組織 231
四、變革的「七個反對」 234
1 「七個反對」的緣起 234
2 「七個反對」的內涵 237
結 語：變革的勇氣 243
附錄一：我們向美國人民學習什麼 247
附錄二：開放、妥協與灰度 266
附錄三：一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道 271
附錄四：持續構建組織級競爭力 279
附錄五：擁抱變化，擔負使命 286
附錄六：熵減——我們的活力之源 293
附錄七：英文縮寫詞 303
后 記 307

精彩書摘

前言/序言
求變的華為
很多年前，我去廣州辦理美國簽證，一位朋友陪我一起去，他是美國名人，跟美國駐廣州總領事館的人很熟。我把材料交上去以後，他提議：「別在這兒乾等著，去聊聊天兒。」幾分鐘以後，我就被安排坐在領事館二樓的會議室里，兩位領事和我們一起喝咖啡。氣氛很輕鬆，他們跟我閑聊，有一搭沒一搭地問些關於華為的問題。辦完簽證回來，我跟朋友回憶了這次交談過程。我當時有一種強烈的感覺，他們與我好像是在漫無目的地閑談，其實始終圍繞著兩個問題：華為對美國來說到底是朋友還是敵人？華為在中國到底是個別現象還是會成為群體現象？說到底，美國人真正關注的是華為乃至中國對他們到底意味著什麼。
當時我輕描淡寫地回應了這兩個問題。我說：「對於供應鏈上的廣大美國企業來說，華為絕對是朋友，因為華為有很多需求和訂單，可以為他們帶來很多商業利益。對於個別通信企業來說，華為是他們商業上的競爭對手。但整體上對美國是有利的，我們也是在幫助推動通信產業的進步。」針對華為在中國到底是個別現象還是會成為群體現象這個問題，我並沒有直接表露自己的觀點，而是借用某商業評論雜誌中的一個說法：「華為的崛起是天時、地利、人和，是特殊時代的特殊產物。」
今天，在複雜的政治、經濟大背景下，華為更是成為中美摩擦的「磨心」。如果讓我針對美國駐廣州總領事館兩位領事的問題，說說我現在的觀點：我希望在未來的20年，看到越來越多像華為一樣的中國企業佔據行業的領先位置，成為一股不可忽視的群體力量。
以前，大家經常會有一種印象：華為這樣的企業在中國是獨特的，是個例。現在，我們已經看到新的可能性：2022年，中國汽車出口突破300萬輛，超過德國成為全球第二大汽車出口國，新能源汽車出口更是呈爆髮式增長；在動力電池領域，中國企業在全球市場的份額超過60%；在日常的美妝、鞋服、文具領域，中國企業的進步同樣明顯，如晉江鞋業早已從代工發展到擁有足夠的市場競爭力，不少運動用品企業已經從小作坊成長為全球領先的公司；在生物製藥領域，蘇州工業園區、中關村、成都高新區等已經形成一定的產業鏈聚集優勢。
中國企業現在的發展勢頭正好，可以說已經積累了足夠的勢能。但我們也必須清醒地認識到，成為世界級領先企業還有很長的路要走。華為是從全面向業界領先公司學習企業管理實踐開始的，通過一系列變革，形成了自己的管理體系，支撐了後來的商業成功。
回顧華為的發展歷程，深感每次變革既是在激烈的市場競爭中被逼出來的，更是來自創始人任正非先生的前瞻性和決斷力，使得華為在「冬天」沒有到來的時候，就提前準備好了「棉衣」。華為每次重大變革都沒有失敗，這無疑得益於任正非先生深遠的頂層設計。他一直非常清楚公司缺什麼、向誰學、學什麼、怎麼學、什麼時間發起變革。一旦決定變革，他就會堅定地推動變革，華為的「削足適履」「不換思想就換人」就是最好的明證。有堅定的信念，並不意味著可以憑著一腔熱情強推變革，他非常有技巧地把握了變革的時機和火候。華為選擇首先做IPD和ISC變革，而不去動市場銷售，因為銷售是公司當時的生命線，貿然變革會給公司帶來災難。華為並不是像外界有些人想象的從始至終全面走西方道路，任正非先生關於企業管理的「開放、妥協與灰度」指導思想，讓變革和管理有了更大的適應性。我認為，變革領導力是企業最高領導力。華為的變革領導力，在任正非先生身上得到了系統性的體現。
半年前，我接待一批高層客戶時，客戶對華為的數字化轉型很感興趣，在場的華為同事給客戶講幾千億元規模下的華為是怎麼做數字化的。但是很明顯，中國大多數企業面臨的可能是華為1998—2000年存在的問題。華為做IFS變革轟轟烈烈，但是大家可能不知道，在20世紀90年代末，華為做了「財務四統一」項目，實現了統一流程、統一制度、統一監控、統一編碼，這才是華為一切財務管理進步的基礎。我們談變革與數字化轉型，但是我們很多客戶連基本的編碼、流程都沒有統一，怎麼可能一上來就做數字化？這樣的分享對企業有什麼幫助和借鑒意義呢？
後來我實在聽不下去了，就接過話：「大家都知道華為做了IPD，做得也比較好，但是華為變革的源頭是I/T S&P。」我給大家分享了20多年前的那次變革規劃，當年做業務選擇時的各種爭論，如何在此基礎上規劃了後續的一系列變革項目等。分享后，客戶給我的反饋竟然出奇地好，他們認為華為這樣的思考和經驗對企業發展及變革選擇更有參考意義。
我非常有幸，受任正非先生的信任和委託，主導了華為幾個重要階段的變革。1998年，我擔任新設立的變革指導委員會副主任兼變革項目辦公室主任、管理工程部總裁，參与啟動了持久的變革。從2014年起，又擔任變革指導委員會主任，直到2022年4月和輪值董事長的職務一同卸任。作為親歷者，我深刻感受到公司面臨巨大挑戰時，變革是一種必然的選擇，當然其中也不得不面對做決策時的兩難取捨、跨部門間的衝突和爭議。唯其艱難且篤行，才彌足珍貴。
我希望通過這本書，系統闡述華為業務發展和變革的歷程，由表及裡挖掘出變革的核心思想，把當時華為集體智慧所形成的決策邏輯還原出來。華為的實踐探索既濃縮了中國企業自己的智慧，又融合了國際公司的先進管理框架，分享給商業界的朋友們，一定會更有啟發。我不是管理學專家，這些文字都是基於自己多年實踐的洞見和思索。那些幫助闡明觀點的華為故事，都是實實在在發生的，都是華為員工「雙手沾泥」摸索出來的。
本書由四個部分組成，旨在總結華為業務發展和變革的內在邏輯，揭示華為持續構建企業競爭力的基本框架。
第一部分，華為發展史是一部變革史。回顧華為36年的發展歷程，發展路線不是被提前規劃出來的，而是在適應變化的實踐中走出來的。在四個發展階段中，華為利用好每次危機，通過變革重構組織級能力，走向新的發展階段。
第二部分，構建企業無生命的管理體系。企業變革始終對準商業成功，通過持續變革，逐步構建起不依賴於個人的管理體系，並最終體現為組織級競爭力。每個人都會離開或者老去，而管理體系會代代相傳，並成為企業最有價值的核心資產。
第三部分，高質量規劃是變革成功的起點。只有始終對準業務戰略，清晰描繪企業期望到達的「彼岸」，才能做好變革規劃，有節奏地啟動變革。我從華為變革的起點談起，分享華為變革規劃方法，希望給已經開展或將要開展變革和數字化轉型的企業一些啟發。
第四部分，變革領導力是最高領導力。變革本質上是改變人的觀念、意識和行為。我認為做好變革管理的核心是做好變革中人的管理和變革項目的管理。華為的變革實踐有機融入了中國的管理智慧，對中國企業家可能更有參考價值。
回望華為20多年的變革，我想到了管理大師德魯克講的三個石匠的故事。故事中有人問三個石匠在做什麼。第一個石匠回答：「我在砌石頭，養家糊口。」第二個石匠邊敲打邊回答：「我在做最好的石匠。」第三個石匠眼裡閃著光，說道：「我在建造一座美麗的教堂。」德魯克在《管理的實踐》中認為最不可取的是第二個石匠，他致力成為自己所在領域的專業人士，常常自認為很有成就，其實只不過是在打磨精美的石頭罷了。
正如華為在I/T S&P項目中提出的「我們的目標不是成為世界級的IT，而是成就世界級的華為」，變革要支撐企業戰略達成。我們的目標是「修教堂」，成為世界級領先企業，持續為客戶創造價值，而不是「打磨一塊塊精美的石頭」、做最好的變革、建最好的IT。通過持續變革，華為已經構建了一個不斷自我優化的管理體系，它是公司持續創造價值的基石；在價值創造的過程