製造企業供應商關係管理 楊治 閆澤斌著 9787030791191 【台灣高等教育出版社】

內容簡介
《製造企業供應商關係管理》關注了製造企業供應商關係管理。*先，《製造企業供應商關係管理》強調了供應商對製造企業競爭優勢的重要性，並識別了製造企業供應商關係管理面臨的挑戰。其次，《製造企業供應商關係管理》總結了供應商關係管理的相關理論和《製造企業供應商關係管理》的實證基礎。*后，《製造企業供應商關係管理》研究了供應商選擇和供應商關係管理兩大主題，特別是從二元關係視角、網絡視角和制度理論視角研究了供應商關係管理的相關問題。

目錄

目錄
前言
**篇 緒論
**章 供應商的重要性及管理挑戰 3
**節 供應商：製造企業競爭優勢重要源泉 3
第二節 製造企業供應商關係管理面臨的挑戰 5
參考文獻 7
第二章 供應商關係研究的理論基礎 9
**節 供應商關係的研究起源 9
第二節 供應商關係的理論視角 11
第三節 供應商關係的分析層面 17
參考文獻 25
第三章 供應商關係研究的實證基礎 29
**節 實證研究的樣本與數據 29
第二節 內生性問題及解決方法 34
參考文獻 42
第二篇 供應商選擇
第四章 績效反饋對基於關係渠道選擇供應商影響 47
**節 行為視角下的供應商選擇研究 47
第二節 績效反饋、供應商選擇的理論與假設 48
第三節 實證研究方法 56
第四節 實證研究結果 61
第五節 本章小結 65
參考文獻 67
第五章 創業階段製造企業的供應商選擇與管理 71
**節 供應商對製造企業創業成功至關重要 71
第二節 創業階段製造企業供應商管理的挑戰 72
第三節 創業階段製造企業供應商管理的策略 73
第四節 供應商管理隨製造企業成長動態變化 76
第五節 本章小結 77
第三篇 二元關係視角下的供應商關係管理
第六章 績效反饋對供應商關係治理機制影響 81
**節 行為視角下的關係治理機制研究 81
第二節 治理機制、績效反饋的理論與假設 82
第三節 實證研究方法 88
第四節 實證研究結果 96
第五節 本章小結 100
參考文獻 102
第七章 供應商關係強度對製造企業營銷能力影響 106
**節 由外到內視角下的營銷能力研究 106
第二節 關係強度、營銷能力的理論與假設 107
第三節 實證研究方法 112
第四節 實證研究結果 117
第五節 本章小結 119
參考文獻 121
第四篇 網絡視角下的供應商關係管理
第八章 供應商組合中差異化社會控制對製造企業績效影響 127
**節 供應商管理：「一視同仁」，還是「差別對待」？ 127
第二節 社會控制、供應商組合的理論與假設 128
第三節 實證研究方法 138
第四節 實證研究結果 143
第五節 本章小結 147
參考文獻 150
第九章 供應商網絡中關係強度差異對製造企業知識獲取影響 155
**節 社會比較視角下的製造企業知識獲取研究 155
第二節 關係強度差異、知識獲取的理論與假設 156
第三節 實證研究方法 160
第四節 實證研究結果 166
第五節 本章小結 169
參考文獻 171
第十章 相對關係強度對供應商信息分享影響 174
**節 社會從眾視角下的供應商信息分享研究 174
第二節 相對關係強度、信息分享的理論與假設 175
第三節 實證研究方法 183
第四節 實證研究結果 188
第五節 本章小結 192
參考文獻 194
第十一章 供應商組合關係治理對製造企業雙元過程能力影響 198
**節 雙元過程能力給製造企業帶來的挑戰 198
第二節 關係治理、過程能力的文獻綜述 199
第三節 供應商組合關係治理的策略及測量 206
第四節 區隔化關係治理對雙元過程能力影響 210
第五節 不均衡的強關係對雙元過程能力影響 213
第六節 供應商組合關係治理策略的前因條件 215
第七節 本章小結 216
參考文獻 217
第五篇 制度理論視角下的供應商關係管理
第十二章 中國制度環境的複雜性：競爭性制度邏輯視角 225
**節 競爭性制度邏輯視角下的中國制度環境研究 225
第二節 制度邏輯與競爭性制度邏輯 226
第三節 中國國家制度邏輯與市場制度邏輯 230
第四節 中國情境下制度複雜性的文獻綜述 236
第五節 本章小結 241
參考文獻 242
第十三章 跨制度社會控制對製造企業績效影響 245
**節 競爭性制度邏輯視角下的供應商組合管理 245
第二節 制度邏輯、跨制度社會控制的理論與假設 246
第三節 實證研究方法 253
第四節 實證研究結果 259
第五節 本章小結 265
參考文獻 268
第十四章 制度環境下的組織間合作關係研究展望 272
**節 制度環境對組織間關係的影響 272
第二節 相關實證文章介紹 274
第三節 本章小結 276
參考文獻 277

精彩書摘
**篇 緒論
當前一些製造企業經營者過度地把注意力放在顧客端，認為只要有訂單，生產不是問題。在他們眼中，製造企業與供應商就是簡單的交易關係，有了訂單，不怕買不到原材料和零部件。持有這樣觀點的經營者忽略了在專業化分工日益精細的今天，有效整合供應商資源對製造企業的重要性。供應商為製造企業提高產品質量、降低採購成本、及時響應市場需求並*終贏得競爭優勢提供了重要支撐。本篇**章論述了供應商是製造企業競爭優勢的重要來源，識別了供應商關係管理面臨的難點，並在此基礎上闡述了本書的結構框架。
供應商關係既是供應鏈中上游關係，又是一種特殊的組織間關係，因此學者採用了不同理論視角研究供應商關係管理的績效和作用機理。除此之外，學者也在不同研究層面，比如，二元關係層面、三角關係層面和網絡層面上去研究供應商關係相關問題。本篇第二章將圍繞供應商關係的研究起源、常用的理論視角和分析層面三個主題，梳理供應商關係管理的文獻，為後續章節提供理論基礎。*后，由於本書的後續章節是由多篇實證研究構成，這些實證研究使用了相似數據，面臨著內生性問題的挑戰，因此第三章專門介紹了本書實證研究使用的數據，以及應對內生性問題的方法策略。
**章 供應商的重要性及管理挑戰
**節 供應商：製造企業競爭優勢重要源泉
供應商是製造企業零部件、信息、技術以及服務的主要提供者，為製造企業有效控製成本、提升產品創新、快速響應市場需求並*終贏得市場競爭提供了重要的支撐。經濟全球化和互聯網的深入發展，打破了企業間競爭的空間障礙，企業間競爭由區域競爭逐漸演變成全球競爭。激烈的市場競爭進一步凸顯了供應商對製造企業競爭優勢的重要影響。一方面，激烈的市場競爭使得製造企業聚焦于自身核心業務，將非核心業務分離了出去。較高的外包水平增加了製造企業對供應商的依賴，使得製造企業更需要有效地整合供應商資源、利用供應商能力，以提升服務客戶的能力。另一方面，激烈的市場競爭使得製造企業尋找建立競爭優勢的範圍由內部開始延伸到整個供應鏈，降低採購成本、提升供應商響應速度、邀請供應商參与產品創新等管理實踐逐漸成為製造企業提升競爭的新著力點。
當前文獻識別了供應商提升製造企業競爭優勢的五個方面：採購成本、供給質量、供給交期、供給柔性和產品創新（Krause et al ，2001）。採購成本是指製造企業在供應商採購過程中發生的各種成本，它包括製造企業直接採購的成本和零部件庫存成本。對製造企業而言，產品的材料成本占產品價格的50%以上，而在中國此部分成本已經佔到產品價格的70%左右，所以控制採購成本對於降低製造企業產品成本至關重要（趙秀春，2009）。20世紀80年代，日本汽車成功進入美國市場。其中一個重要原因在於卓越的供應商管理給日本汽車帶來了每輛300∼600美元的成本優勢（Krause et al ，2001）。因此，從管控成本的角度而言，供應商管理的一項重要內容就是管控採購成本，從而降低公司運營成本。
供給質量是指供應商提供零部件的質量是否能滿足製造企業的需求標準，並且可靠、穩定。自2019年7月22日起廣汽本田召回在2002年11月11日至2015年6月27日期間生產的飛度、雅閣、奧德賽等共計94680輛汽車，給在寒冬市場之下的廣汽本田造成了較大損失。然而，此次召回事件的始作俑者卻是廣汽豐田的安全氣囊供應商高田公司。高田公司生產的未帶乾燥劑的硝酸銨氣體發生器，在安全氣囊展開時可能發生異常破損，進而導致碎片飛出傷及車內人員。一件產品往往由成百上千個零部件組成，任何一個零部件出現問題，都可能影響產品功能的正常實現。Wills和Huston（1990）的研究表明，30%的產品質量問題是由供應商引起的。因此，有效的供應商管理對提高企業產品質量至關重要。
供給交期是指供應商訂單交付的速度和效率。交期是指從採購訂貨日開始至供應商送貨日之間的時間長短。供應鏈的響應能力和反應速度取決於供應鏈各環節間的交期長短，壓縮交期已成為供應鏈管理和企業運營關注的焦點。2022年隨著新冠疫情緩解，蔚來汽車銷量迅速回升，6月、7月連續兩個月破萬，表現出穩定的上升勢頭。由於訂單需求強勁，蔚來本來有望在2022年7月再創銷量新高。但由於個別零部件供給問題，導致ET7車型和EC6車型產量降低，從而影響了汽車的交付，以至於在2022年7月31日的蔚來合作夥伴日上，董事長兼*席執行官李斌現場喊話道，「拜託各位供應商夥伴頂住壓力」。因此，有效的供應商管理可以確保供應商按照預定的時間準時交付，這不僅能夠確保製造企業穩定生產，同時還避免製造企業積壓過多庫存，從而提升製造企業的資金周轉效率。
供給柔性是指供應商響應製造企業訂單變動的能力，它涉及訂單數量、訂單內容以及定製化零部件產生等方面的應對能力。隨著消費者需求的日益個性化、易變化，企業越來越難以準確預測市場需求。生產過多的產品容易造成庫存積累，而生產過少的產品又讓企業喪失了盈利機會。因此，學者呼籲製造企業要形成一種柔性生產的能力，即能夠快速響應顧客小批量、多頻次的訂單。產品的生產通常需要眾多供應商的協同配合，沒有較強的合作意願，供應商群體很難形成有效協同。此外，由於「長鞭效應」存在，供應鏈各環節企業很難對市場變化做出準確預測並及時響應，這嚴重製約了製造企業柔性生產的能力。因此，有效的供應商管理，特別是提升供應商合作意願和信息交換，使得製造企業能夠更快地響應顧客需求（Wathne and Heide，2004）。
產品創新是指供應商參與制造企業產品創新，特別是幫助製造企業更好地解決產品創新中的問題，縮短產品創新的時間（Hemmert，2019）。隨著製造企業外包比重不斷提高，產品生命周期日益縮短，製造企業產品創新越來越離不開供應商的深度參与。以海爾為例，海爾鼓勵供應商參与其新產品開發，引導供應商從零件供應商向模塊商發展，即供應商不再是提供某個零部件，而是承擔產品某個模塊功能。海爾研發部門根據顧客需求在公司平台上發布模塊介面和模塊需求，供應商根據介面要求參与設計。這種模塊化採購為供應商參与企業產品創新提供了更多空間。此外，海爾還積極引導供應商參与用戶交互，為新產品開發提供創意和支持，逐漸形成了*具特色的創新生態圈（周英等，2019）。因此，有效的供應商管理，促使供應商深度參与到企業產品創新中，對製造企業快速、高質量地推出新產品具有重要意義。
除了供應商給製造企業帶來的上述五種競爭優勢外，在複雜多變的環境下，供應鏈安全成為製造企業關注的重要問題。2019年底新冠疫情暴發以後，芯片供給短缺制約了全球汽車產業的發展。受芯片短缺影響，全球汽車行業普遍面臨著停產和減產壓力，芯片短缺直接導致了部分車企不得不減配或延遲交付新車。如果芯片短缺是一個自然事件導致的供給風險，那麼，出於對中國崛起的遏制，美國政府對中國高新技術企業的制裁則是人為造成的供給風險。美國政府肆意地將某些中國企業納入出口管制的「實體清單」，使得中國製造企業關鍵零部件供給面臨較大的不確定。因此，如何確保上游供應商穩定的供給，特別是核心零部件的供給，成為當前複雜多變環境下製造企業獲取競爭優勢的又一關鍵問題。
第二節 製造企業供應商關係管理面臨的挑戰
儘管許多製造企業已經意識到供應商關係管理對自身競爭優勢的重要性，然而，研究表明現實中製造企業與供應商合作聯盟仍存在較高的失敗率（Bleeke and Ernst，1991；Dyer et al ，2001）。此外，製造企業之間的供應商往往存在較大重疊，比如，可口可樂和百事可樂均從嘉吉公司採購糖精，從格雷厄姆包裝公司採購包裝材料；通用汽車和戴姆勒-克萊斯勒汽車擁有較多相同的汽車零部件供應商。供應商的重疊使得製造企業與供應商合作中存在知識和能力泄露風險（Rice and Hoppe，2002）。因此，識別供應商關係管理