HR企業文化經典實戰案例 夏楠 9787521643985 【台灣高等教育出版社】

編輯推薦
案例豐富：從實戰到理論，破解卓越企業的基因密碼
系統建設：從使命到行為，解構企業文化內在層次
內容務實：從價值觀到執行，助力企業文化有效落地
經典實用：從規範到流程，打通企業文化落地「最後一公里」

內容簡介
優秀的企業必定具備優秀的企業文化。企業文化包含了企業的使命擔當、核心價值觀和員工願意遵循的行為規範。企業文化建設中最關鍵的就是從體繫到落地的過程，要想把企業文化變成與員工之間牢固的心理契約，成為全體員工遵循的行為規範，就要時刻關注企業文化從價值觀到落地的關鍵環節。打通從口號到員工行為準則的「最後一公里」，是本書的重點和核心內容。
本書全面歸納國內外標杆企業的企業文化經典案例，為企業高管和人力資源管理者提供了企業文化建設的整體解決方案和工作思路，讓企業文化真正成為企業發展的不竭動力。
通過本書您將學到：
; 如何構建內化於心、外化於行的文化體系?
; 如何利用企業文化以引導和驅動組織戰略?
; 企業文化在戰略變革期有哪些重要的影響?
; 企業文化在塑造企業管理理念中有何作用?
; 企業文化與管理理念如何融合併相互作用?
; 如何真正理解跨文化的管理塑造以及融合?
; 如何理解企業文化的三個層次和兩個維度?
; 怎樣建立起從顯性到隱性的企業文化結構?
; 怎樣建立起從精神到物質的企業文化系統?
; 如何理解並正確運用企業文化的四維模型?
; 企業文化管理應當秉持什麼樣的發展策略?
; 企業文化的宣導與造勢過程中有哪些要點?
; 有效的企業文化體系是由哪些要素構成的?
; 如何推進、實施、評估以及改進企業文化?
; 企業文化與人力資源專業之間的關係如何?
; 在企業文化建設過程中及時糾偏有何意義?
; 如何有效建立動態化的企業文化載體設計?
; 企業文化建設中有哪些實用的理論與工具?
請您認真閱讀本書尋求解決方案。

作者簡介
夏 楠
泰邦生物集團共享服務中心總經理兼人力資源總監、北京中外企業人力資源協會常務理事，北京大學應用心理學碩士。曾任加多寶集團人力資源與行政管理中心總經理、中糧可口可樂飲料有限公司人力資源總監等職務，具有多年人力資源及企業綜合管理方面經驗。

目錄
第一篇 企業文化管理之道：價值觀和戰略構建
第一章 企業文化體系：從使命和願景出發// 003
1 1?引言：企業文化是什麼// 004
1 2?企業文化體系構建：內化於心、外化於行// 005
1 3?使命：企業發展根本的動力和方向// 011
1 4?願景：明確企業的中長期奮鬥目標// 016
第二章 企業文化：引導和驅動組織戰略// 023
2 1?企業文化對組織戰略的引導// 024
2 2?企業文化對組織戰略的驅動// 025
2 3?企業文化與企業戰略的關係// 031
2 4?企業文化在戰略變革期的重要影響// 034
第三章 企業文化：塑造管理理念// 039
3 1?企業文化與管理理念的相互作用// 040
3 2?企業文化與管理理念的融合// 047
3 3?企業文化在管理塑造中的作用// 053
3 4?跨文化的管理塑造與融合// 059
第二篇 企業文化管理之法：發展與策略
第四章 企業文化的層次與結構// 065
4 1?企業文化的三個層次// 066
4 2?企業文化的兩個維度// 071
4 3?從顯性到隱性的文化結構// 076
4 4?從精神到物質的文化系統// 078
第五章 企業文化的歷史與發展// 081
5 1?改革開放后我國的企業文化發展// 082
5 2?企業文化的發展歷程// 083
5 3?企業文化的發展規律// 088
5 4?企業文化的四維模型// 091
第六章 企業文化的發展策略// 093
6 1?企業文化管理的協同策略// 094
6 2?企業文化管理的共生策略// 098
6 3?企業文化與管理制度的互動// 103
第三篇 企業文化管理之術：建設與實施
第七章 企業文化的宣導與造勢// 109
7 1?洞察與員工共同的價值// 110
7 2?自上而下的引導// 113
7 3?從觀念到行為的轉化// 113
7 4?把感性力量注入理性管理// 115
7 5?文化的造勢與借勢// 116
第八章 企業文化的設計與實施// 117
8 1?有效的文化體系的構成// 118
8 2?企業文化的診斷與規劃// 126
8 3?企業文化的塑造與宣導傳播// 128
8 4?企業文化的推進與實施// 132
8 5?企業文化的評估與改進// 134
第九章 企業文化與人力資源專業擔當// 137
9 1?基於企業文化和戰略的人力資源管理// 138
9 2?企業文化與組織結構管理// 138
9 3?企業文化與人才發展體系建設// 143
9 4?企業文化與招聘體系建設// 146
9 5?企業文化與員工關係管理// 150
9 6?企業文化與績效激勵// 151
第十章 企業文化建設糾偏// 153
10 1?「天外來物」式的文化構建// 155
10 2?缺失社會責任的文化構建// 156
10 3?企業文化僅僅是人力資源部的工作嗎// 157
10 4?避免建設執行中的偏差// 159
第四篇 企業文化管理之器：載體與必備的工具
第十一章 企業文化的載體// 169
11 1?企業文化載體的作用與分類// 170
11 2?基於CIS的企業文化載體設計// 171
11 3?企業文化識別系統// 173
11 4?企業文化實施載體// 177
第十二章 企業文化建設實用理論與工具// 189
12 1?丹尼森組織文化模型與調查問卷// 190
12 2?文化價值觀診斷量表// 199
12 3?企業文化核心要素提煉思路及問卷// 201
12 4?企業文化規劃的層次結構與影響因素清單// 204
12 5?企業文化管理制度的基本內容// 205
12 6?企業文化手冊撰寫方法及常用工具// 207
12 7?企業文化管理的績效考核指標// 208
12 8?企業文化認知度與認同度調查問卷// 211
致謝// 213

精彩書摘
優秀企業中，企業文化和企業戰略總是協作共生、相互促進，不能割裂隔絕，拋開一個去單獨理解另一個。
2 1?企業文化對組織戰略的引導
傑克·韋爾奇認為：「企業的根本是戰略，而戰略的本質就是企業文化。」
企業戰略的重要任務就是在企業文化的使命願景引導下，繪製企業發展藍圖。企業文化決定著戰略的制定和經營模式的選擇，戰略的實施過程又會促進影響企業文化的發展和創新，彼此相互約束、影響、促進。戰略是企業文化的理性謀划，企業文化則是戰略的感性反映，彼此相互作用，使企業具備核心競爭能力，在發展中立於不敗之地。
戰略的重要意義和任務是為企業持續發展進行總體謀划，主要包括：
（1）對企業發展目標進行假設和可行性分析。
（2）對企業所處社會環境、組織結構、市場潛力、顧客期望等進行分析判斷。
（3）分析能夠確保企業實現預定目標的資源、優勢、機會及挑戰等因素。
（4）在上述基礎上，設定階段目標，指導發展規劃，設計經營思路，確保目標實現。
企業文化決定了企業內部成長的生命力是否強大，企業戰略則決定了如何面對多變與複雜的外部世界，解決生存和發展問題。
優秀企業往往對戰略與文化的結合有更加深刻的理解和認識，在面對多個戰略模式的選擇和摸索時，能在正確的企業文化引導下，保持正確的戰略方向，同時一旦出現問題就能夠敏銳發現並及時糾正。
【實戰案例12】
聯合利華是最大的日用消費品公司之一。自成立之初，聯合利華致力於讓品牌改變人們的生活，讓世界變得更美好。2020年伊始，聯合利華的目標是成為世界上把可持續發展做得最好的企業。聯合利華的企業文化倡導的是「正直、社會責任感、信任的人際關係」，並致力於將世界一流的企業管理理念應用於全球範圍，創造更好地為消費者服務、努力工作、注重誠信、尊重員工、尊敬顧客、關心環境的文化氛圍。
聯合利華在集中化戰略和本土化戰略結合的基礎上，不斷推進戰略創新。將業績和生產力作為企業的中心，實行降低成本以達到利益最大化的集中戰略，同時根據「在滿足人們每日需求的同時，創造美好未來」的理念，關注到世界不同區域和國家之間的經濟差異、文化差異和理念差異，在統一的戰略目標的統籌下，兼顧各區域和國家的不同特點，實施本土化戰略。
正是高瞻遠矚的企業文化和雙戰略推動，使聯合利華成為極具品牌價值和深厚潛力的優秀企業。
積極正向的企業文化會驅動企業戰略有效落實，使企業充滿活力。圍繞核心使命和價值觀制定發展戰略目標、財務政策、組織管理運作機制，並不斷自我評估，在發現偏離目標時啟動糾錯機制。這一切都是戰略要完成的任務。這些任務的達成又強化了文化價值觀對企業成員的影響、推動了已實施成功的管理理念和管理機制的固化。
2 2?企業文化對組織戰略的驅動
企業文化對制定正確戰略、確保效益長期增長有著重要作用。當企業文化能夠與社會主流價值觀相匹配、勇於承擔內外部責任、建立高境界的價值觀時，其驅動的企業戰略往往更能夠與時俱進、更有自信和勇氣自我挑戰，為企業經營設定更高的挑戰性目標，同時也更嚴謹地要求管理機制對經營活動的保障。
在文化與戰略不匹配的企業中，企業文化往往起著負面作用，不僅沒有產生推進作用，反而與經營管理理念和行為相抵觸。鼓勵不良經營行為等負面文化不僅不易覺察，而且往往代表了企業內部權力者的利益和對權力結構的維護。
【實戰案例13】
2001年12月2日，安然公司向紐約破產法院申請破產保護。
在宣告破產之前，安然公司是世界上最大的綜合性天然氣和電氣公司之一，然而這樣一家公司居然在幾周內破產，這與其企業戰略和企業文化的背離是脫不了干係的。
安然公司陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠信、卓越，但實際所作所為卻嚴重違背了文化準則。由於高層管理者之間明爭暗鬥，因此出現了只強調收益增長、不擇手段地提升業績的企業文化氛圍。再加上缺乏制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略逐漸轉變為依賴不道德的投機取巧。
安然公司的失敗在於：一是將管理者個人的道德和價值觀替代了企業文化的最核心內容；二是使企業文化與戰略導向出現巨大分裂，導致企業文化不僅沒有對戰略起到積極正向的導向和驅動作用，反而成為惡性經營手段的價值觀依據，最終導致公司連同它的僱員和股東一起滑向懸崖下的深淵。
企業文化對戰略的驅動作用通過多方面因素進行，如利益相關者的期望驅動、領導者的管理驅動等。企業創始人文化，也會產生一定影響。
2 2 1?利益相關者的期望驅動
所謂利益相關者，就是企業在經營過程中，所有與之產生相互關係的內外部個人和團隊。格里·約翰遜與凱萬·斯科爾斯在《公司戰略教程》一書中論述文化對組織戰略的驅動方式時，分析了文化、利益相關者的期望與組織戰略三者之間的關係。
當企業文化引導企業以利他的方式達到利己的目的時，就承載了相應的社會責任，社會、股東、消費者、合作夥伴和內部的員工等對企業的期望，就是利益相關者的期望。在經營活動中，這種期望會轉化成對企業文化和管理理念的認可，使企業明確目標，成為戰略驅動力，當企業遇到危機時，又能夠成為化解危機的方向引導。
【實戰案例14】
丙集團多年來通過精準的品牌定位、強有力的執行、出色的品牌建設，成為全國銷量領先的食品品牌。
丙集團始終堅持讓內部員工、外部供應商和經銷商共享成功。在與重要合作夥伴談判價格時，堅持與供應商共享利潤。丙集團認為，如果讓合作夥伴沒有利潤，那終究不會形成真正的合作。
當丙集團遇到重大品牌危機時，多家合作夥伴力挺丙集團，率先與丙集團簽訂排他性合作協議，為後續丙集團度過危機奠定了強有力的基礎。
優秀的企業文化和戰略，通過智慧的企業經營活動，讓各方合理利益得到滿足，提升企業利潤創造能力，拓展利潤空間，助推企業得到長足發展。
2 2 2?領導者的管理驅動
有效領導是企業發展中的重要因素，領導者本身也決定了企業文化和企業戰略的成敗。企業文化是企業家和各級管理人員所負責範圍的子文化的整體體現。同時，戰略的推進也需要自上而下進行目標分解以確保達成。
企業文化通過領導者對組織戰略進行管理驅動，至少體現在以下三個方面：
第一，企業文化影響著企業家是否去挖掘並培養具有領導潛力的人才；
第二，企業文化決定了企業是否具備鼓勵具有領導才能的人發揮領導作用的環境；
第三，企業文化有助於確定企業內部是