SDBE企業活力機制-令出一孔,力出一孔,利出一孔 胡榮豐 江輝 9787121465079 【台灣高等教育出版社】
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物品所在地：中國大陸
原出版社：電子工業
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| *數量非實際在台庫存 *完成訂單後正常情形下約兩周可抵台。 *本賣場提供之資訊僅供參考，以到貨標的為實際資訊。 印行年月：202401*若逾兩年請先於私訊洽詢存貨情況，謝謝。 台灣(台北市)在地出版社，每筆交易均開具統一發票，祝您中獎最高1000萬元。 書名：SDBE企業活力機制-令出一孔,力出一孔,利出一孔 ISBN：9787121465079 出版社：電子工業 著編譯者：胡榮豐 江輝 叢書名：SDBE管理實踐叢書 頁數：277 所在地：中國大陸 *此為代購商品 書號：1595564 可大量預訂，請先連絡。 內容簡介 方向大致正確，組織充滿活力。華為在激活組織，發揮群體奮鬥方面，有著系統的機制設計和長期的實踐經驗。華為組織充滿活力的背後是企業文化、組織設計、人力資源體系建設和價值鏈管理的綜合結果。 本書立足華為組織活力的底層邏輯，從群體奮鬥文化、驅動組織發展、人力資源管理、組織績效設計、個人績效管理、目標協同作戰、全面激勵管理、薪酬體系設計、組織充滿活力等維度系統地闡述了華為激活組織和個人的內在奧秘與方法論，同時結合具體案例和實戰工具，旨在幫助讀者更好地理解華為「令出一孔，力出一孔，利出一孔」的底層邏輯。 本書可作為企業中高層管理者、組織與人才體系專家、績效薪酬專家以及管理諮詢人員的參考用書。作者簡介 胡榮豐，華為前數字政府兼政企雲副總裁，戰略規劃、數字化轉型、研發及營銷組織建設專家。北大碩士，在華為工作二十年，歷任華為研發、市場、人力、運營等部門主管。 曾作為華為高管常駐海外（亞太和歐洲）近十年，有國際化的大型企業管理經驗和視野。 身為華為研發和市場業務高管，主持和參与過公司的戰略規劃、組織設計、幹部管理、薪酬管理、「鐵三角」及LTC流程變革等。 身為華為數字政府兼政企雲副總裁，以專家顧問角色參与過多地省市政府的數字轉型和產業規劃。目錄 第1章 群體奮鬥文化1 1 生命周期、六力模型和熵減 1 1 1 有關企業生命周期的理論研究 1 1 2 六力模型在企業生命周期中的作用 1 1 3 熵減是企業組織活力的源泉 1 2 群體奮鬥的基本範式 1 2 1 促使組織形成統一價值觀 1 2 2 形成組織行為基本規範 1 2 3 堅定一切圍繞組織目標達成的共識 1 3 協同力的關鍵內容和作用 1 3 1 事易成，不內耗，眼睛盯著客戶 1 3 2 人協同，公正、公平、公開的制度保障 1 3 3 令易行，力量迅速集結，持續煥發戰鬥力 第2章 驅動組織發展 2 1 構建靈活作戰的組織 2 1 1 組織結構要匹配企業的發展戰略 2 1 2 SDBE&先模型下組織設計的全景圖 2 1 3 以客戶為中心，持續優化組織 2 2 六力模型下的組織診斷 2 2 1 組織診斷的內涵與作用 2 2 2 基於六力模型，開展組織診斷 2 3 組織變革：保持組織活力的法寶 2 3 1 組織變革是「一把手工程」 2 3 2 做好變革管理，確保組織變革有序推進 2 3 3 利用變革項目激勵，鞏固變革成果 2 4 華為組織結構的演進 2 4 1 邁向矩陣式組織，保障高效作戰能力 2 4 2 打造高效協同的流程化組織 2 4 3 向項目型組織進化，提高組織敏捷性 2 4 4 成立軍團組織，打破組織邊界 第3章 人力資源管理 3 1 人力資源是企業價值增值的重要源泉 3 1 1 什麼都可以不爭，人才不能不爭 3 1 2 人力資本增值優先財務資本增值 3 2 人力資源管理要匹配業務需求 3 2 1 華為人力資源管理的發展歷程 3 2 2 人力資源管理要導向業務，導向衝鋒 3 3 HR三支柱的搭建與協同 3 3 1 構建面向客戶的HR三支柱 3 3 2 HRBP確保業務方向正確 3 3 3 HRCOE統一設計HR政策、流程與制度 3 4 打通人力資源管理價值鏈 3 4 1 以客戶為中心，全力創造價值 3 4 2 以責任結果為導向，正確評價價值 3 4 3 以奮鬥者為本，合理分配價值 3 5 用體系化的人力資源管理賦能業務 3 5 1 讓人力資源管理與業務體系實現聯結 3 5 2 構建面向業務戰略的人力資源組織 3 5 3 讓人力資源政策朝著熵減的方向發展 第4章 組織績效設計 4 1 組織績效的基本概念 4 1 1 組織績效不等於部門負責人的個人績效 4 1 2 組織績效的三大作用 4 1 3 組織績效指標及目標的來源 4 2 組織結構支撐組織目標達成 4 2 1 基於組織目標實現要求，分析組織結構 4 2 2 梳理業務流程，明確流程現狀與績效目標間的差距 4 2 3 組織改進優化，以支撐組織目標達成 4 3 組織績效指標設計 4 3 1 上下對齊：垂直分解，保證責任層層落實到位 4 3 2 橫向協同：部門指標要「擰麻花」，形成合力 4 3 3 保持均衡：當下「多打糧食」，長期「提升土地肥力」 4 3 4 目標設計：要有挑戰性且牽引組織目標達成 4 4 部門績效指標制定 4 4 1 梳理部門職責，確定部門重點工作 4 4 2 基於責任分解矩陣，分解組織績效目標 4 4 3 形成部門指標，輸出部門績效考核表 第5章 個人績效管理 5 1 讓員工充分理解個人績效 5 1 1 個人績效是組織績效的邏輯起點 5 1 2 個人績效結果要貢獻于組織績效 5 2 個人績效目標制定 5 2 1 部門主管要輔導員工制定個人績效目標 5 2 2 基於崗位職責，差異化設計個人績效指標 5 2 3 導出個人績效指標，輸出個人績效承諾書 5 3 分層分級實施績效考核 5 3 1 最對考核與相對考核相結合 5 3 2 用最對考核牽引組織不斷改進 5 3 3 實施分層分級績效考核 5 4 績效結果強制分佈與結果應用 5 4 1 績效結果等級劃分及強制分佈 5 4 2 績效結果要公開 5 4 3 建立績效結果申訴機制 5 4 4 績效結果應用是績效管理閉環的關鍵 5 5 績效結果反饋與改進 5 5 1 做好績效結果面談前的準備 5 5 2 根據員工績效表現實施針對性績效輔導 5 6 績效管理的實施保障 5 6 1 完善的組織績效管理體系 5 6 2 各方協同配合，保障績效管理落地 5 6 3 三權分立，確保績效管理的公平公正 第6章 目標協同作戰 6 1 OKR與KPI融合使用，實現組織協同 6 1 1 OKR的起源與發展 6 1 2 OKR是指南針，KPI是儀錶盤 6 1 3 打通目標與績效的關口，實現目標與績效管理的協同 6 2 目標對齊，上下同欲 6 2 1 OKR對齊的定義與作用 6 2 2 垂直對齊，確保全面承接戰略 6 2 3 水平對齊，實現橫向協同連接 6 3 公開透明，促進協作 6 3 1 讓組織目標可視化，產生協作正推力 6 3 2 多種手段相結合，讓OKR實現公開透明 6 4 定期追蹤與復盤，提升組織協作效率 6 4 1 將OKR與日常工作融合，定期追蹤 6 4 2 詳細資料或其他書籍請至台灣高等教育出版社查詢，查後請於PChome商店街私訊告知ISBN或書號，我們即儘速上架。 |
