戰時國民政府軍政人才培養 張瑞德 馮啟宏 9787214287816 【台灣高等教育出版社】

內容簡介
北伐成功後，為解決人才短缺問題，國民政府經由中央黨務學校及各種訓練班培育及甄選黨政幹部，設立智庫儲備人才。然而，這些學者、專家在正式行政體系內的表現良莠不齊，智囊機構的這些經驗難以在普通的行政體系中複製，同時由於派系掣肘等問題的影響，最終成效有限。
本書跳出傳統研究模式，探討抗日戰爭時期國民黨對幹部的培養、甄選以及對智庫的運用，為民國政治史和學術文化史提供了另一種觀察視角，為這一時期的歷史研究提供了寶貴補充和新的思考路徑。

作者簡介
張瑞德，退休研究人員。著有《平漢鐵路與華北的經濟發展（1905—1937）》《中國近代鐵路事業管理的研究：政治層面的分析（1876—1937）》《山河動：抗戰時期國民政府的軍隊戰力》《無聲的要角：蔣介石的侍從室與戰時中國》等。
馮啟宏，臺灣政治大學歷史博士，現任臺灣昆山科技大學旅遊文化系教授兼民生應用學院院長。著有《政治大學歷史叢書第一輯：法西斯主義與中國三〇年代政治》《戰國策派之研究》《從講習所到研究院：國民黨的幹部訓練》等。

目錄

第一章 導論
第二章 智囊團：蔣介石直接掌握的幕僚機構
第一節 國防設計委員會
第二節 南昌行營調查設計委員會
第三節 侍從室
第四節 參事室
第三章 養士：蔣介石對學人與刊物的贊助
第一節 蕭一山：建構”民族革命史觀”的國士
第二節 《汗血》：文化戰場上的秘密武器
第四章 訓練：戰時國民政府的幹部訓練工作
第一節 國民政府幹部訓練的源起與發展
第二節 戰時國民政府幹部訓練的開展
第三節 中央訓練團與戰時國民黨的幹部訓練工作
第四節 戰時幹部訓練工作的成就與檢討
第五章 建檔：侍三處與國民政府的人才數據庫的建立
第一節 陳果夫與侍三處的設置
第二節 侍三處的組織編制
第三節 侍三處人事檔案的徵集與管理
第四節 侍三處人才數據庫的實際運用與影響
第六章 餘論
徵引書目
人名索引
後記

前言/序言
只是綜觀近60年來中外學界對於此一課題的研究，可以發現1960—1970年的研究，背後的問題意識大致上均為”國民黨何以失去大陸？”，因此學者研究的重點，均在探討國民政府及蔣介石施政的缺點及其原因。1980—1990年的研究，背後的問題意識則轉變為”戰後臺灣地區經濟何以能夠高度成長？ 與1949年以前的國民政府和蔣介石有何關係？”，因此學者研究的重點，自然傾向於去尋找國民政府及蔣介石施政的優點及其原因。兩派學者對國民政府及蔣介石的評價雖然截然不同，但是所採取的研究途徑卻完全相同———均為回溯性的研究途徑（retro-spective approach），也均傾向於將國民政府與蔣個人視為一個整體，而忽略了其中的歧異性。事實上，軍事教育出身的蔣介石雖具備了主動積極、反應果斷、不妥協、不避責等成功的特質，但是有時蔣卻表現得過於謹慎細微，”很容易沮喪氣餒得不知道如何去採取一個適中的方向”，甚至”在軍事行動中，他怯於做明確的決定”。這種人格特質，加上蔣介石自幼接受傳統的儒家教育，並未受過現代化正式的高等教育，更沒有到西方國家留學的經歷，使得蔣希望能尋得好的人才協助的心態更是明顯。我們甚至可以說蔣根本是個”人定勝天論”者，相信政治之成敗，系于用人得法與否。故蔣一生中，對於”求才、儲才、試才、用才”四者，甚為重視。一個最明顯的例子，是蔣自1927年1月開始，每日在日記中都會寫上藉以自我考課的”六語”，即有”求才任能”一項。如此重視人的因素，相對地，蔣每次面臨挫敗而進行檢討時，也都先指向”人”的問題。例如1928年蔣第一次下野在溪口閉門過後，即指”組織不完， 系統不明，用人不慎，份子複雜”為”此次失敗的第一原因”。1931年12月蔣第二次下野，又把”不能用人，而無干部、無組織、無情報”視為自己此次所犯的兩大過錯之一，均是此背景下的產物。因此，蔣在1932年歷經第二次下野又再度重掌大權後，即亟思尋求好的幹部人才來輔佐他以鞏固政權。蔣的方向有二：
第一，向黨外求才。特別是延攬學界的知識分子，成立個人的智庫與幕僚團。在這方面包括1932年11月成立的國防設計委員會、1933年11月在南昌行營內設置的調查設計委員會、1935年有小型智囊團之稱的侍從室第五組及1938年3月成立的參事室。這些智囊團或從事政策研究供蔣參考，或針對特定事件及人事安排提供因應對策與建議，或代蔣聯繫知識分子增進感情，或負責蔣交辦的案件及人事進行審查與調查工作，對襄贊蔣的國家治理起了一定程度的作用。與此同時，蔣也出資贊助部分文膽作為個人喉舌，出版刊物爭取更多人民支持。本書根據蔣”個人特別費”的檔案資料，鎖定研究清史的知名人物蕭一山及劉百川創辦的《汗血》雜誌作為研究對象，探討蔣如何通過養士手法進行文化戰爭。
第二，從黨內培訓人才，特別是蔣在1938年被推選為國民黨總裁後，更在訓練幹部的工作上加大力度，甚至建立起龐大的人事數據庫。蔣在訓練幹部上頗有心得，黃埔訓練的成功就是明證。但他直至1927年國民黨實施”清黨”後，才開始涉足黨政幹部的訓練。當時蔣以廣州時期的幹部訓練工作”不普遍、不統一、不正確”三大弊端為理由，變革了黨內的幹部訓練體系與做法。其主軸有二：一是設置專責的幹部訓練機構”中央訓練部”，以改善廣州時期”各部有各部的幹部訓練”，互不統屬的弊病;二是進行幹部訓練體系的重整，中執會下設立”中央黨務學校”招收青年學生，從中央到地方則分設”中央高級黨政訓練所”“省黨務訓練所”“縣（市）黨務訓練班”召訓各級幹部。這次整頓黨內的幹部組織是如此大張旗鼓，可惜最終宣告失敗。不過與此同時，蔣介石為因應江西”“在廬山成立的”軍官訓練團”，卻獲得了相當不錯的成效。”“結束後，蔣不僅進一步擴大辦理廬山訓練，甚至還嘗試援引”軍官訓練團”模式到黨政幹部的訓練上，此後大型的、集中的、短期性質的幹部訓練團，逐漸取代規模較小的”幹部講習所”，成為蔣訓練幹部的主要模式，抗戰時期重慶復興關開辦的中央訓練團正是其中代表，其中”黨政幹部訓練班”更堪稱是”蔣介石學校”。蔣一方面在中央訓練團訓練他的幹部，另一方面也開始進行”儲才”的工作，主要負責的部門是蔣介石的侍從室第三處。侍三處成立於1939年7月8日，由陳果夫擔任主任一職，主任之下則有副主任2人。主任、副主任之下設有4個組，依照侍從室第一、二處之組序排列，分別為七、八、九、十組。其工作業務分別為：第七組主管人事”調查”，第八組”登記”，第九組”考核”，第十組”分配”。這4組之外，另設有一個專責與中訓團畢業學員通訊的聯絡處。此一通訊聯絡處在民國30年3月正式擴編成為一個組，名為第十組，原第十組則改為第十一組。每組各設組長、副組長，並配備職員20多人，其人員編制在侍從室3個處中堪稱第一。事實上，侍三處的工作也最為繁瑣，幾乎把當時政府機構內的人事業務都包括了進來，主要原因是蔣同意在侍從室成立第三處，就是要侍三處”致力於建國人才之儲備”。換句話說，侍三處並非單純地只收集一些人事檔案而已，它真正的目的是要幫”黨國”建立一個完整的”人事數據庫”。而侍三處自成立到奉令撤銷的7年時間內，確實以非常積極的態度收集各個機關學校的人事數據，並用科學方法製成檔案儲存起來，建立了一個檔案數量極為龐大的人才數據庫。
蔣介石自1932年開始，即積極向外求才，延攬學界的知識分子加入他的智庫，成為他的智囊團及喉舌。另一方面又大張旗鼓地在國民黨內訓練大量幹部，並建立了龐大的人才數據庫，加之”黨政軍最高權力均在他一手裡”，可是他仍一再感歎”無干部”“無人才”可供他驅使。到底蔣的用人出了什麼問題，治國是否有局限性，正是本書研究目的所在。

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