激勵藝術 (中國臺灣)曾仕強 9787559669971 【台灣高等教育出版社】

內容簡介
激勵像一把雙刃劍：用得好，很可能產生良好的效果；若是用得不好，也很可能傷害自己，弄得吃力不討好，甚至引發相反的效果。曾仕強教授在本書中認為，激勵者最好堅持公正心態，做到合理的激勵。唯有合理的激勵，才值得做，也才有良好的效果。
本書的主要目的，就是要發揮「有本事就來拿」的精神，深深盼望「有本事的人能夠出頭」，建立「合理的不公平」，以促成真平等的理想能夠早日實現，使激勵更加有效。

作者簡介
曾仕強
被稱為「中國式管理之父」，是當今中國極具影響力的管理大師與國學大師。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政商學界，享譽海內外。曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理理論，學問淵深，世情洞達。他曾是央視《百家講壇》最受歡迎的主講專家之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷，被著名國學專家錢文忠教授尊為「我們這個時代的天人之師」。

目錄
第一章 激勵的兩難 / 001到底是激勵還是不激勵 / 003
激勵並非易事 / 008
站在不激勵的立場來激勵 / 012
第二章 中國人的激勵特性 / 017有本事就來拿 / 019
拿不到怪自己 / 023
合理的不公平 / 027
第三章 中美日的激勵文化 / 033美國人激勵個人 / 035
日本人激勵團體 / 040
中國人合起來想 / 044
第四章 本事是激勵的基礎 / 051本事×激勵=良好績效 / 053
有本事未激勵不能人盡其才 / 057
反求諸己就是使自己有本事 / 061
第五章 本事的內涵 / 067合理的態度與自主的覺醒 / 069
人際的技巧與專業的技能 / 074
自我的定位與合作的心理 / 079
第六章 激勵的兩大因素 / 085認清激勵的兩大因素 / 087
外在的維持因素主要在保健 / 092
維持因素與內在的激勵因素要互補 / 097
第七章 激勵的維持因素 / 103安人是激勵的維持因素 / 105
四種常見的員工形態 / 109
適當調派工作或勸導另謀高就 / 114
第八章 激勵的激勵因素 / 121安人之外需要增強物 / 123
合理有利的人事政策 / 128
事前事後圓滿的溝通 / 133
第九章 激勵的經 / 139不任意開例，不造成運動 / 141
不大張旗鼓，不偷偷摸摸 / 146
不偏離目標，不忽略溝通 / 151
第十章 激勵的權 / 157依需要和層級而變 / 159
順時間因場合而變 / 163
看反應視情勢而變 / 167
第十一章 激勵的藝術 / 173明暗公私要分開 / 175
順逆剛柔要合適 / 180
動靜大小要並用 / 185
第十二章 被激勵者的修養 / 191明白自作自受的道理 / 193
做到合理不公平就好 / 198
最好存有感謝的心情 / 203
結束語 / 209

精彩書摘
到底是激勵還是不激勵
員工不想好好表現的原因，主要在於缺乏適當的激勵。對管理者而言，激勵即使不是一句口頭禪，也往往由於誤解而採用了無效的方式（如圖1–1）。
比如，「不知不行」。管理者不了解激勵的真義，不能夠深入探討激勵的本質，只是嘴巴上說說，而缺乏真正有效的措施。這種空口說白話的激勵，實際上不能激勵員工好好地表現。
還有「不知而行」。有些人認為刺激、鼓舞或開一些空頭支票來描述未來的願景，便等於激勵；有些人以為誠懇或坦誠就是激勵，於是把這些與激勵有關的東西當作激勵本身來看待，結果當然收不到激勵的效果；更有些人用施加壓力來激勵，短暫地提高績效，便自以為得計，時間一久，也就失去效用。
當然，也有些人「知而不行」，認為不激勵又如何？不料缺乏激勵，員工便不好好表現，以致績效不佳。
員工表現得好不好，相關的因素有很多，包括員工本人的價值觀和人生觀，這些都可能對其產生很大的影響。但是，一般來說，管理者的態度佔有最大的比重。
換句話說，員工是否表現良好，管理者應該負起重大的責任，並不是把責任統統推給員工、指責員工，甚至以為動用各種威脅、恐嚇、施壓等措施，便能夠解決問題。管理者即使十分忙碌，也應該花一些時間來研究有關激勵的種種論述，以期對激勵有所認知，然後知行合一，合理地表現出來。唯有管理者先有良好的表現，才能夠引導員工也好好地表現。其中，管理者對激勵的正確認知以及合理運用，更直接影響到員工的行為表現。
績效不佳的理由有很多，包括組織、制度以及管理等方面的諸多問題。然而，大家很容易一下子便把責任推給「溝通不良」或「士氣不振」。一說到士氣不振又聯想到缺乏激勵，所以，「缺乏激勵」成為眾人指責的對象之一，至少是大家最容易尋找的一種借口。
「不激勵不行」似乎是一種趨勢，因為大家公認激勵是一種有效的驅策力，可以激發員工努力工作，盡量好好地表現。管理者不激勵，員工懶洋洋，管理者自己也不好受。因此，缺乏激勵，成為管理者的常見罪狀之一。
缺乏激勵可能產生的不良現象，例如，士氣低落；員工流動率過大；彼此之間漠不關心，沒有人情味；大家厭煩工作，生產力降低；不用心、不專心，到處製造浪費；一動不如一靜，抵製革新；等等。種種因素加在一起，就造成績效不佳的可怕結果（如圖1–2）。
本節小結
不要認為激勵只是一種口頭禪，說說就算了。不要把刺激、鼓舞等和激勵相關的字眼當作激勵，以免行而不當，有激勵卻沒有激勵的效果。激勵是一種有效的驅策力，可以激發員工努力工作，盡量好好地表現，對於這一點，管理者一定要心裡有數。
激勵並非易事
既然不激勵不行，那麼實施激勵就是了。不過，事實上並沒有那麼簡單。因為實施激勵，難免有一些規定，然後配合獎懲，以增強效果。中國人相當機靈，馬上動腦筋，全力做到符合規定，這時真的、假的、半真半假的、亦真亦假的，都派上用場，弄得考核的人頭昏腦漲，很不容易分辨清楚，以致每次公布結果，大家都覺得不公平。這樣一來，大家憤憤不平，徒然把激勵的效果抵消了，有時還會引發一些反效果（如圖1–3）。
有了激勵，大家忍不住要明爭暗鬥。「爭第一、不落伍」原本是中國人從小培養的志氣。如今有獎有懲，大家更是「輸人不輸陣」，奮力向前。激勵的氣氛愈濃厚，明爭暗鬥的較勁愈激烈。大家愈重視結果，不公平的感覺就愈明顯。幾乎所有激勵措施，最後都淹沒在不平的浪潮下，變得有氣無力，漸至效果不彰。
中國人的習性，有很多地方像水：得到好處的時候，好像水流在平地一般，默默無聲，根本不會說出來；一旦受委屈，受到不平的待遇，馬上像水流在斜坡上一樣，不平則鳴，發出很大的聲音。
得到好處的人，並不感謝，因為他是依規定獲得的合理報酬，只按照規定得到應得的，並沒有什麼特別的待遇，為什麼要心存感謝？那些沒有得到好處的人，則深感不平，因而發出不平之鳴，嚴重地打擊了士氣，破壞了團隊的和諧。
管理者不可以不顧慮激勵所產生的效應，因為管理者自己心裏怎麼想是一回事，而員工覺得怎樣則是另外一回事，並且是管理者無法控制的。激勵的用意，原本在改善工作的氣氛，使員工互相了解，保持穩定的工作步伐，彼此協調，在合作中創造良好的績效。然而，不平則鳴，可能導致員工互相猜忌，甚至怨聲載道，反而得不償失。激勵的用意雖好，產生反效果當然不好。只要不能夠達到預期的激勵目標，不管用意有多好，也不能算是良好的激勵。
得不到獎賞的人，大多有不平之感。任何激勵措施，都不可能不分等級一律給予同樣的獎賞，因為統統有獎固然皆大歡喜，但也偏離了激勵的實質。一旦分等級給予不同的獎賞，馬上會引起大家不平的感覺，於是造謠生事，弄得人心不快，情緒不穩定，產生很大的反效果。
得到獎賞的人，畢竟是少數，他們認為獎賞是自己努力得到的報酬，心裏不感激；得不到獎賞的人，可能居多數，他們認為遭受不公平的待遇，心裏不服氣。這些反應，往往抵消了激勵的功能，不可不慎（如圖1–4）。
員工所產生的感覺，固然要員工自己承受，因為抱怨根本不能解決問題。然而員工的不平，對管理者的心理同樣造成某種程度的傷害，使管理者心生不快，情緒上受到影響。
激勵的效果，管理者和員工雙方都必須共同承受。效果良好皆大歡喜，管理者固然不致浪費激勵成本，造成賠了夫人又折兵的傷痛；員工也將士氣振奮，再造佳績。
效果若是不好，那就兩敗俱傷，管理者氣憤不堪，員工也憤憤不平，此傷害實在遠大於所花費的成本。
本節小結
激勵最怕的，就是引起大家不平的感覺。因為不平則鳴，會產生很強烈的破壞力，使激勵失去作用。要減少不平之鳴，管理者最好說明「我不敢保證一定公平，卻有心做到公正」，唯有在「公正未必公平」的氣氛下，才能把員工不平的感覺消減到最低程度，因而使激勵的效果達到最好。
站在不激勵的立場來激勵
激勵不好，不激勵也不好，這是兩難（如圖1–5）。
圖1-5 激勵的兩難
人性既不像X理論所描述的「天生懶惰，討厭工作」，也不像Y理論所寄望的「經過適當激勵，人人均能自我領導，並且具有創造性」。人性可塑，但是也有其限制。不激勵不足以調適員工的行為，而激勵也無法完全改變員工的行為。特別是不平的心理，更是激勵的一大阻礙。
最好的辦法，便是從根本上改變公平的觀念。管理者坦誠說明「我只能夠公正，卻很難保證公平」，因為管理者自己強調難保公平，員工就不會用不公平來批評他。得到獎賞不感激，未得獎賞不服氣，完全是管理者認為自己完全公平所招致的惡果。公正未必公平，是解開兩難的觀念突破。
一般人的錯誤，說起來十分可笑，竟然是把公平視為常態，認為激勵應該公平，甚至於要求激勵必須公平，以致自食其果，引發不公平的感覺。
實際上，不公平才是常態，公平反而是一種特殊的心態。一種激勵措施，居然被大家視為公平，不是這個組織太專制了，大家敢怒不敢言，不敢明白地表現出來；便是這種措施太寬鬆了，大家毫不費力就能夠獲得激勵，而且所得甚豐，遠遠超過大家的預期，一時間覺得十分公平，當然沒有什麼怨言。這兩種情況，其實都不合乎激勵的原則。
激勵和溝通、領導一樣，都會產生兩難。不做不行，做也不行。把公平的觀念擺在一邊，用合理的不公平來取代，應該是可行而且有效的方式。
激勵從兩難開始，才能夠兼顧激勵與不激勵。換句話說，應該激勵的人，才給予激勵；不應該激勵的人，不必給予激勵。同樣地，應該激勵的時候，才能實施激勵；不應該激勵的時候，實在不能激勵。
激勵不可過分，以免「慣壞」了員工，無以為繼；或者「鼓脹」了員工，造成長期疲憊。激勵應該合理，目的在有效調適員工的行為。
一般來說，激勵是為了改變員工的行為。我們對於人的行為能否改變，實在存疑，因為一個人幼年時期所養成的行為，常常會伴隨其一生，到老都難改變。激勵大概只能調適人的行為，使其符合預期的目標。調適和改變的差異在於多少不同，就是不存心完全改變他，僅希望其稍作調整。調整並不是改變，也不是不改變，而是改變到好像沒有改變一樣。
怎樣兼顧激勵與不激勵呢？說起來相當簡易，那就是「站在不激勵的立場來激勵，以求得合理的激勵」。
站在激勵的立場，相當於凡事都要激勵，很容易掉入討好員工的陷阱。員工是不能夠討好的，把員工寵壞了、慣壞了，時時等待激勵、事事期待激勵，把價值觀扭曲了，等於害了員工。
站在不激勵的立場，便完全放棄激勵，這是二分法的思維，對管理者極為不利。不激勵包含激勵在內，表示「不可不激勵，不可亂激勵」的意思，比較容易找出激勵與不激勵之間的平衡點，採取合理的激勵措施，因而產生良好的激勵效果，其要點如圖1–6所示：
圖1-6 兼顧才能突破兩難
本節小結
激勵不好，不激勵也不好，這是兩難。怎樣兼顧激勵與不激勵呢？那就是「站在不激勵的立場來激勵，以求得合理的激勵」。
思考
1 你認為到底是應該激勵還是不激勵？在工作中你又是如何做的呢？



2 激勵常常引起不平之鳴，原因何在？



3 怎樣處理激勵的兩難，做到合理激勵？

前言/序言
序
人，最要緊的是自我激勵。因為求人不如求己，自己激勵自己，不但最方便，而且最為有效。
給自己一些掌聲，不受時空的限制，不受任何人的約束，也不致引起其他人的眼紅或不悅，豈非方便？
自己激勵自己，不會產生不公平的憤怒，不必苦苦期待而導致失望。自己覺得滿意就好，不滿意時還可以隨時增強激勵，當然有效。
但是，人是群居的動物，必須和他人互動，才能獲得滿足。我們對他人的反應往往十分重視，因此對他人的激勵也很在意。
沒有激勵，期待激勵；有了激勵，引發不平。
對自己來說，為什麼給得這麼少？同樣的貢獻，似乎別人獲得的激勵比較多。就算按照規定，也覺得這麼多年沒有調整激勵水平，很不公平。如果隔年就調整，更令人產生強烈的不平之鳴，懷疑是不是因人設事，圖利特定的人士。即使當時很高興，不久也會變質。對他人而言，眼睛看著有人受獎，耳邊響起給別人的掌聲，除非得獎者平時對自己特別好，或者得獎后可能和自己分享，否則難免有一些酸酸的滋味。不一定是見不得人家好，