決勝價值鏈-從供應鏈到價值鏈管理躍遷 姜宏鋒 9787111729754 【台灣高等教育出版社】

內容簡介
面對百年不遇的變局時代，中國企業該如何有效應對？
本書給出的答案是從供應鏈管理躍遷到以客戶為中心的價值鏈管理。
本書作者姜宏鋒是50多家企業的供應鏈顧問，他結合長期的諮詢實踐，總結出從單部門作戰到價值鏈協同作戰的理論框架。本書針對企業現實場景，對價值鏈進行重新定義，闡明了價值鏈管理的哲學、價值曲線、價值鏈三力，並對數字化價值鏈如何實踐，產品研發、銷售與供應鏈「三軍」之間如何高效協同，提出了可行的解決方案。本書有體系、有方法、有工具、有案例，適合企業高層以及研發、銷售與供應鏈負責人團隊學習，建構中國企業的價值鏈組織能力，從而實現基於長期價值創造的競爭躍遷。

精彩書評
本書由淺及深地論述了商業環境中價值鏈的本質，以及推動價值鏈協同所帶來的巨大收益，有理論、有方法、有案例、有落地工具。推薦給正在或準備從供應鏈升級到價值鏈的企業創始人、管理層及供應鏈團隊，指導企業基於長期主義進行價值創造，做難而正確的事。
——滬上阿姨創始人單衛鈞
本書系統架構、全局思維，以客戶價值推動企業價值鏈體系協同，知行合一，我推薦所有在傳統企業工作並尋求業務轉型的企業高管學習，相信本書有助於你及企業更上一層樓。
——南孚電池總經理劉榮海
誠摯地向企業家及創業團隊推薦，本書既有系統思維，又有落地方法，希望它能夠像啟發我們團隊一樣，啟發更多的人，以確定的組織能力做正確的事，贏得不確定的未來。
——深圳市拉普拉斯新能源股份有限公司董事長林佳繼博士
本書對價值鏈的研究是對供應鏈發展的本質及真相的深入探討，來自企業供應鏈變革與升級的實踐、創新，不僅適合有追求的供應鏈從業者學習，也應是公司各層級管理者學習與理解業務的必修內容。
——廣東中迅農科集團供應鏈總監董建志
供應鏈是客觀存在的，價值鏈則是需要去創造的。本書探討的正是企業如何實現從供應鏈躍遷到價值鏈的實踐方法論。全書通過務實的方法工具和豐富的應用場景，幫助企業推動端到端供應鏈升級，有效地構建價值鏈系統。
——廈門大學管理學院博士生導師許志端教授

目錄
讚譽
前言
第一章 未來的競爭，是價值鏈的競爭1
第一節 從內部產品思維向外部人貨場思維轉變2
一、人貨場概述2
二、人4
三、貨10
四、場12
五、人貨場B2B模式案例13
第二節 從單部門作戰向價值鏈協同作戰轉變16
一、諾基亞手機供應鏈良好，但仍輸了18
二、某白酒不好喝，賣得也挺好19
三、價值鏈不協同，供應鏈成問題的爆發地21
第二章 什麼是價值鏈管理29
第一節 什麼是價值鏈30
一、舊價值鏈定義30
二、新價值鏈定義31
三、用價值曲線確定價值主張32
四、漢庭酒店兩次應用價值曲線34
第二節 產業鏈與產業價值鏈39
一、產業鏈40
二、產業價值鏈42
三、個人職業46
第三節 企業價值鏈管理47
一、價值鏈三軍48
二、價值鏈三力48
三、價值鏈診斷與優化51
四、案例：華為價值鏈協同59
第四節 數字化價值鏈創新63
一、服裝行業之痛64
二、SHEIN：低調的千億企業65
第三章 價值鏈管理的哲學與指導思想75
第一節 價值鏈管理的哲學76
一、憂患意識77
二、利他思維84
第二節 價值鏈管理的指導思想92
一、德魯克管理思想92
二、麻爪爪：一家踐行德魯克管理思想的企業95
第四章 供應鏈與銷售協同：價值流動117
第一節 供應鏈與銷售協同118
一、供應鏈與銷售不協同118
二、建立價值鏈的衡量指標122
三、價值流動：瓶頸管理五步法128
四、價值流動：產銷模型129
第二節 價值流動：福臨門世家的實踐134
一、遭遇發展瓶頸134
二、契機：團隊學習、改變認知136
三、增效降本三板斧137
四、心得總結143
第五章 銷售與研發協同：產品（SKU）優化147
第一節 產品（SKU）優化分析148
一、供應鏈問題的背後148
二、產品（SKU）泛濫的危害150
三、產品（SKU）泛濫的原因與對策152
四、梳理產品、系統建設產品管理能力156
第二節 產品（SKU）優化實踐159
一、 蘋果高層覺醒，逆境變革：大刀砍冗品，
聚焦做爆品160
二、美的：產品聚焦，逆勢飛揚162
三、以SKU項目組方式推進163
第六章 供應鏈與研發協同：降本增效179
第一節 降本要找到「源頭」180
一、成本的源頭在研發180
二、有效研發的規則182
三、目標成本法186
第二節 供應鏈與研發協同降本的三個關鍵192
一、第一個關鍵：優選物料，歸一化192
二、第二個關鍵：價值工程與價值分析202
三、 第三個關鍵：與供應商開展戰略合作，
共同研發207
第七章 價值鏈落地：OGSM從規劃到執行220
第一節 企業戰略規劃落地工具221
一、KPI、OKR、OGSM的關係與區別221
二、OGSM的內容224
第二節 企業案例：跨境電商價值鏈項目
OGSM規劃到執行232
一、項目目標232
二、現實的障礙233
三、基於障礙的可行策略233
後記243

前言/序言
未來十年，企業面臨的最大挑戰是什麼？管理者應如何有效應對？
同樣的問題，不同的時間，不同的供需環境，答案會有所不同：供不應求的昨天，答案可能是老闆的膽識與團隊的執行力；供過於求的今天，答案可能是賽道選擇與流量玩法；供需雙變的明天，多變的外部環境與組織內部如何協同，答案可能是價值鏈管理。
這幾年，企業太難了！地緣衝突與大國博弈衝擊了全球化產業合作；新冠疫情等的影響使很多行業需求下降、供應不暢；行業內卷和數字化新技術不斷改寫遊戲規則。人們稱這個時代為「百年不遇的大變局」，其實質是企業進入以需求多變（Volatility）、環境不確定（Uncertainty）、系統複雜（Complexity）、信息模糊（Ambiguity）（簡稱VUCA）為特徵的后工業時代。企業同時面臨各種問題，例如材料價格暴漲與暴跌、斷供與庫存積壓，各部門不斷扯皮、抱怨：我們企業交付差、庫存高、質量差、成本高，是因為供應鏈管理能力太差，需要提升。這些問題在供應鏈環節爆發，但問題的根本原因卻未必來自供應鏈。
就像現代戰爭要海、陸、空三軍立體作戰，現代企業的競爭也要依靠海、陸、空三軍立體作戰。在企業中，產品（研發）是「空軍」，負責設計或選擇好的產品；銷售是「海軍」，負責將產品賣出並收款；供應鏈是「陸軍」，負責完美交付，讓客戶滿意並復購。產品（研發）、銷售與供應鏈三軍有效協同的系統，稱為價值鏈。但很多企業從工業時代而來，追求局部效率，使價值鏈三軍協同障礙重重，最終導致不協同的後果在供應鏈端顯現、爆發。
銷售與供應鏈不協同：銷售預測不準、計劃多變；供應鏈交付不準，互不信任、信息不暢；庫存高漲，現金
流差。
銷售與研發不協同：SKU多而雜，產品缺乏競爭力，管理複雜度高，組織資源大量浪費。
研發與供應鏈不協同：成本沒有優勢，質量問題引發供應鏈頻繁救火、疲於奔命。
敵未亂，三軍先亂，在抱怨與衝突中，企業打亂仗，走向惡性循環
作為一名供應鏈顧問，近幾年我深度陪伴的企業包括滬上阿姨、南孚電池、中迅農科等30多家高速增長的企業，對企業管理者與供應鏈人面對供需雙變形勢下的壓力與痛苦感同身受，與他們一起尋找解決問題的系統方案。在此過程中，我越發認識到，採購的核心問題要在供應鏈層級才能真正解決，供應鏈的核心問題要在價值鏈層級才能真正解決。於是在陪跑的顧問企業中，我經常「不務正業」，「越界」協同銷售、研發、財務等相關部門。
為改善企業支付供應商貨款不準時的問題，我聯合財務發起「銷售-採購應收應付一體化項目」，對客戶進行分級，對銷售考核應收賬款，使企業與供應商關係實現雙贏，緊密協作，暢通高效。
為解決交付與庫存問題，我協同財務、銷售、研發、供應鏈成立產品（SKU）優化小組，砍掉低價值的SKU，聚焦打造爆品；在幫某企業砍掉70%的SKU后，企業發現銷售業績並沒有受到影響，反而使供應鏈運營變得更簡單且更有競爭力，客戶也更滿意了。
為解決企業降本之後利潤卻沒有增加的問題，改變採購部門單兵作戰和供應商砍價的做法，我發起研發、生產、質量等跨部門參与的降總成本項目。2022年儘管遭遇外部非常大的挑戰，但顧問企業在跨部門協同后提質降本捷報頻傳：中迅農科實現健康降本約1 2億元，滬上阿姨實現健康降本1 3億元。
這些成績的取得，不能完全歸功於顧問。我一直認為不是顧問成就了企業，而是優秀的企業成就了顧問。顧問的價值在於幫助團隊建立目標共識，提供科學方法論讓企業少走彎路，發展組織能力，打造可持續發展的競爭力。最重要的是建立基於價值鏈的共識、目標、體系，包括但不限於：
（1）在VUCA后工業時代，企業之間的競爭不是供應鏈或單個職能的競爭，而是價值鏈之間的競爭。
（2）以客戶價值為中心，讓客戶需求成為價值鏈三軍的協同點與指揮棒；設立更高的目標，如在細分領域成為行業第一或3年實現業績10倍增長，從而發現價值鏈三力中的瓶頸點並加以改進。
（3）建立有效的價值鏈評價體系，價值鏈應幫助企業當下及未來都能賺更多的錢。有效產出是否增加、庫存是否下降、運營費用是否下降成為價值鏈協同的三個關鍵評價指標，也是管理層共同的決策依據。
（4）供應鏈成為推動價值鏈變革的發動機，供應鏈是物流、資金流的大動脈，企業的研發、銷售問題都會在供應鏈上爆發。因此，供應鏈部門最知道痛在哪裡，並願意推動改變。領導應讓供應鏈部門站上指揮台，以供應鏈的核心問題為大綱，找出管理系統的瓶頸，推動組織變革，促進跨職能協同，從而實現組織績效，打造企業核心競爭力。
多年來，我一直奉行自己講的理論自己要用，並不斷復盤提升的原則。在實踐中，價值鏈管理體系幫助了很多企業，被證明是有效的。為了讓我的顧問企業團隊能理解背後的邏輯，也希望更多的企業受益，在繁忙的輔導工作之餘，我總結了企業輔導心得，於是有了這本《決勝價值鏈：從供應鏈到價值鏈管理躍遷》。
本書與我的其他圖書的關係：
《採購4 0：採購系統升級、降本、增效實用指南》的主要內容是採購管理升級，以及如何做專業採購。適合人群：企業老闆+採購團隊。
《數智化採購：採購數字化轉型的方法論與實踐》的主要內容是採購4 0+數字化，以及企業如何實現採購數字化建設和轉型。適合人群：企業管理層+採購部門+IT部門。
《供應鏈質量防線：供應商質量管理的策略、方法與實踐》從供應鏈視角看如何做好質量管理，包括供應商開發、評估選擇與管理。適合人群：企業管理層+供應鏈部門+質量部門。
《決勝供應鏈：降本增效快響應》 幫助企業在供應鏈層級做到增效降本快響應，分析解決交付差、庫存高、質量差、成本高等問題。戰略、流程、團隊與IT共同發力，推動供應鏈全鏈升級，深度挖掘供應鏈金礦。適合人群：企業管理層+供應鏈部門。
本書並不適合所有企業、所有管理者，更適合以下團隊：有遠大目標與願景、願意秉承長期主義、不甘躺平、要為客戶創造價值的高增長企業的創始人、高管團隊；不甘平庸、有奮鬥精神的供應鏈奮鬥者（實現從供應鏈到價值鏈的躍遷，更好地溝通、協同、達成共識）；營銷負責人、研發負責人及人力資源、財務等部門負責人與骨幹（更好地理解業務、建立協同、創造價值）；第三方供應鏈公司、大學老師、供應鏈培訓師或顧問等專業人士。
本書導讀
第一章以「未來十年，企業面臨的最大挑戰是什麼」這個問題展開。未來十年是后工業時代，VUCA是常態，企業遇到的最大的挑戰是「外部環境多變與組織內外部不協同」。為此，企業要在思維與系統上實現兩個轉變：從內部產品思維向外部人貨場思維轉變，從單部門作戰向價值鏈協同作戰轉變。價值鏈不協同，各種問題會在供應鏈環節集中爆發。企業未來的競爭是價值鏈的競爭。
第二章對價值鏈進行了重新定義：價值鏈是主體為利益相關方創造價值，獲得競爭優勢的關鍵活動組合創新與高效協同的動態組織形態。產業鏈是生態系統，產業價值鏈是賽道，企業價值鏈是選手。企業價值鏈在關鍵活動上有三軍—「空軍」（產品）、「海軍」（營銷）、「陸軍」（供應鏈），對應價值鏈三力—產品力、營銷力、供應鏈力。三家優秀企業圍繞價值進行創新：漢庭酒店的價值曲線、華為的鐵三角、SHEIN的數字化價值鏈創新。團隊要學會並應用的工具是價值曲線、價值鏈三力診斷與規劃表。
第三章探討價值鏈管理形成背後的經營哲學與企業文化的作用。組織智慧或組織健康離不開哲學與文化的指引，背後是創始人的格局。企業的願景、憂患意識是利己，使企業變得更智慧。企業的使命、多贏思維是利他，使組織變得更健康。推行德魯克管理思想的企業，往往既健康又智慧，重慶麻爪爪應用德魯克管理思想指導價值鏈，相信其思考和邏輯會給創業團隊不