動機與激勵 如何走出無效激勵的死胡同 9787115612533 (德)萊恩哈德.K.斯普倫格(Reinhard K.

編輯推薦
適讀人群 ：本書適合企業管理者、創業者、人力資源管理者、人力資源從業者、企業管理顧問及對人力資源話題感興趣的讀者閱讀和使用。
從員工的內在動機入手，賦予管理工具的意義
動機+激勵+領導力
我們熟悉的員工激勵之路其實是一條死胡同，會導致團體吐槽、精神離職、閑暇主義、貶值、西西弗斯困局。
獲得共識管理、對話式領導、積極、關係網、信任、工作意義、自由空間、尊重。
走俏歐美30年的扛鼎之作傾情再版
德國管理學家重塑管理者認知
激勵員工不用錢的底層邏輯和心理學、行為學、管理學解釋
隨書附贈知識地圖
張堅、張麗俊、胡煒、柯洲聯袂推薦

內容簡介
如何激勵員工，一直是困擾很多企業家和管理者的現實問題。然而，激勵的本質是什麼？激勵有哪些副作用？我們是否走進了激勵的死胡同？關於這些問題，很少有管理者進行深入的思考。
本書是一部探討激勵制度和領導力的優秀圖書。在書中，管理學家萊恩哈德 K 斯普倫格結合自己的親身經歷和多年的實踐經驗顛覆性地提出，我們熟悉的員工激勵之路其實是一條死胡同，所有脫離動機的激勵都是無效的。作者分別從視角、揭秘、領導力三個方面，詳細地說明了激勵機制的副作用和長期影響，指出管理者應該從員工的內在動機入手，賦予管理工具真正的意義。作者在書中介紹了共識管理、對話式領導、避免消極、重塑關係網、給予信任、發展人才、找到工作的意義、保護自由空間、維護自尊等管理工具，同時提供了一個簡單而有效的薪酬管理體系，將動機神話映射到現實，旨在幫助企業和管理者提升企業的績效。
本書適合企業管理者、創業者、人力資源管理者、人力資源從業者、企業管理顧問及對人力資源話題感興趣的讀者閱讀和使用。

作者簡介
萊恩哈德 K 斯普倫格（Reinhard K Sprenger）曾獲得哲學博士學位，是德國管理學研究者，致力於領導力研究。他的建議雖然有些犀利，但是數千個成功案例證實了他的正確性。他的客戶包括許多國際公司以及德國 DAX 100 指數（德國重要的股票指數）上列出的大多數公司。除了《動機與激勵》外，他還著有《自主的原則》《個體的崛起》《信任》《激進領導力》和《腳踏實地的公司》等圖書。
他深入研究了心理學、物理學及生物學的相關知識，精通領導力、戰略、動機和組織績效，在世界各地開展巡迴演講，培訓企業管理人員及運營人員，幫助組織快速提升運行效率、掃除人員溝通障礙、提升團隊的凝聚力，進而增強競爭力。

精彩書評
許多企業家和管理者認為發獎金、分股權就是激勵，這是對的嗎？當員工認為「這是我應得的」的時候，這已經不是激勵了。許多管理者對激勵的認知不足，導致激勵的方法不對、效果不好。這是一部探討激勵制度和領導力的作品，作者在書中提出了很多值得思考的觀點。希望所有對領導力、有效管理和激勵話題感興趣的讀者來讀一讀這本書，我相信大家一定能從中受益。
——張堅
思科中國區原副總裁，中國惠普政府事業部原總經理
對於企業管理者來說，以人為本是重要的領導力。以人為本的背後其實是管理者要學會激勵人心，從物質到精神上都要能激勵員工。在《動機與激勵》這本書中，德國管理學研究者將告訴你如何從員工的內在動機出發，幫助員工尋找工作的意義和價值。本書值得管理者認真閱讀。
——張麗俊（Cherry）
創業酵母創辦人
組織創新研究者
《組織的力量》一書作者
「拉姆 查蘭管理實踐獎」得主
同一個人在不同團隊中分別是「廢柴」和「金子」，這一定是管理者激勵能力的差異導致的。正確地引導、激勵人，充分揚其長、避其短是提高人員效率的不二法門。激勵人，自然繞不開管理者對人的「動機」的覺察，也需要管理者善於與人的「動機」進行有效對話。《動機與激勵》一書，從動機出發，探索了激勵的真相，是一本管理者啟迪自我的好書。
——胡煒
《寫給管理者的讀人筆記》作者，人力資源管理研究者
《動機與激勵》這本書中提到的團體吐槽、精神離職、閑暇主義、貶值、西西弗斯困局等有關激勵的負面效應在如今的企業管理中屢見不鮮。如何從激勵的本質和員工的動機入手，解決這些問題，作者在書中給出了答案。
——柯洲
筆記俠創辦人

目錄
第 一篇 視角
01 對動機的探索源自實踐 / 003
管理層覺得自己有責任激勵員工，但在面對這項任務時，卻經常毫無緣由地感到無能為力。事實上，在激勵制度的寒光下，「領導」只會變成「誘導」。
02 了解動機和激勵 / 006
動機是指自我驅動，激勵是指外部驅動。動機和激勵的關係就像「為什麼做」與「怎麼做」，兩者相互依存，不能分開討論。
03 精神離職與閑暇主義 / 013
激勵誘導了大規模員工的精神離職。如今，人們追求的是一種全新、完整且不可分割的生活方式。他們在閑暇時間「非自願」地彌補個人價值的實現。
04 激勵的槓桿 / 020
對於企業來說，個性化的需求、家庭、社會環境都是激勵員工的槓桿。對於覺醒的年輕一代，激勵的槓桿不會長期奏效。
05 如何理解問題至關重要 / 027
理解問題也是解決問題的過程。對「人們不會自願去做他們應該做的事」這一問題的理解至關重要。動機的背後也存在著類似對問題的理解。
06 激勵體系是有組織的不信任 / 030
由於懷疑和不信任，管理者認為員工從根本上就不喜歡工作，只有在被激勵的情況下才會努力工作，而這個假設本身就會引發無休止的論證和自我實現的預言。
07 揭秘誘導策略 / 042
管理者常用的激勵方法包括獎勵、表揚、威脅、懲罰，其可以組合成「強硬」策略、「魚餌」策略、「誘導」策略、「願景」策略等。它們各有所長，但共同特徵是都來源於不信任。
第二篇揭秘
08 激勵的西西弗斯困局 / 055
人們被一種救贖的力量推動著，他們努力向山上不停地走。但因為一開始的設計存在缺陷，所以他們永遠不可能到達山頂。任何激勵都會破壞動機。
09 統治者犬儒主義式的表揚 / 067
表揚對上級和員工的關係弊大於利。它基於不對等的關係，在無形中形成了操縱。只有感知、關注、認可，才會讓人永遠銘記。
10 獎金機制的零和對策 / 084
作為一種變體，獎金不過是一種出於不信任的預留款，一種預先設定的、負向的懷疑性懲罰。獎金機制只會導致完成計劃的利己主義思維，給企業帶來一場零和博弈。
11 激勵就像興奮劑 / 106
績效薪酬、獎金和分紅機制不斷讓員工對激勵體系產生新的依賴，這種一浪接著一浪的推力幾乎讓員工無法自主地做出理性的選擇，其不僅會損害身心，還會破壞積極性。
12 建議能帶來金錢，金錢也能帶來建議嗎 / 115
建議能帶來金錢，但是金錢不能帶來建議。企業建議計劃治標不治本，阻礙了員工的創新和積極性。創造力既不能被命令，也不能被購買。獎勵摧毀了創造力。
13 被動的管理理念 / 130
激勵體系自我調節的制度化會導致管理者的懈怠，管理者和員工的親密關係被有距離感的系統取代了。激勵作為一種輔助性工具，已經成為被動管理的託詞。
14 貶值 / 137
激勵貶低了員工的價值。在激勵的誤導下，企業文化必然是一種貶值的文化。年終總結會、言語上的感謝、虛無的口號、內部競爭，這些管理工具會產生負面的效果。
15 反對的觀點 / 154
所有的激勵都會打消積極性，這是我所有論證的主導思想。然而，在管理實踐中，存在很多反對的觀點，本部分將一一列舉並加以分析。
第三篇 領導力
16 共識管理 / 165
每個人都想要有所成就。管理者和員工之間約定明確的目標，比自我調節的獎懲制度更有利於績效的發揮和執行。我們需要的是共識管理。
17 對話式領導 / 178
那些想把自己「神聖」的觀點付諸實施的管理者，早就在內心做出了決定，這可能會讓管理者和員工分道揚鑣。管理者需要實施對話式領導。
18 避免消極 / 182
人是本具動機的。一個缺乏動機的人是無法被激勵的，管理者需要將關注點從激勵轉變到讓人消極的原因。
19 重塑關係網 / 188
如果管理者和員工之間的個人關係不順暢，那麼可以肯定這個
「團隊」很難達到最佳工作狀態。管理者需要明確團隊成員的關係，不做迂腐、缺乏可信度和缺乏信任的人。
20 給予信任 / 195
如果你認為員工不夠獨立，他們就會變成你認為的樣子。「缺乏信任」構成了管理者和員工關係中最消極的因素，管理者應該「放手而不是去做」。
21 發展人才 / 205
管理者在發展人才的過程中起著關鍵作用。管理者應為員工打造有挑戰性的工作內容、給予培訓和晉陞的機會，和員工一起識別、發展個人的才能。
22 找到工作的意義 / 213
無視整體的工作概念，會使人感到不滿、厭煩、挑戰不足，簡言之，這會導致積極性下降。管理者應該重建員工的積極性，讓他們找到工作的意義。
23 保護自由空間 / 221
人們想要的不過是有選擇的空間。企業應該設計非常個性化的工作，為員工提供靈活的空間，並讓員工以非常「個人」的方式融入企業，讓員工個人的目標得以實現。
24 維護自尊，尊重需求 / 240
職場中最常見的錯誤就是無視人的尊嚴。激勵就像扎在身上的一根刺，巧妙又有效地破壞了員工的自尊。企業要尊重員工的內在需求，為員工打造一個可以生活和體驗的環境。
25 金融危機的啟示 / 251
危機是激勵微觀調控的結果。危機的深層原因可以在對領導力的理解中找到，本書闡述的觀點可以用金融危機或經濟危機的案例作為參考。
26 無誘惑的薪酬管理綱要 / 258
支付給員工公平合理的報酬，然後盡你所能讓他們忘記錢的事。為了讓人們忘記金錢，薪酬體系應該儘可能得簡單。本部分內容簡介了一個簡單的薪酬管理體系。
27 助推——如何溫柔地扼殺自由 / 289
從一本書說起，講述了在職場中，我們也在「決定」和「被決定」之間徘徊，並且一再撞到限制我們自由的邊界。
28 30 年後——尾聲 / 294
現在是丟棄激勵的時候了，它只會讓人「腐敗」，讓人喪失主動性。本部分內容簡介了我為什麼出版這本書，以及為什麼經過 30年，這本書依然沒有失去任何意義。