五步組合論-選經理人 寧高寧 9787516427682 【台灣高等教育出版社】

編輯推薦
適讀人群 ：大眾
《五步組合論》作者寧高寧曾經執掌過4家「世界500強」企業 [ 中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司、中國化工集團有限公司和中國中化控股有限責任公司]。在30多年的國有企業工作和管理歷程中，寧高寧累積了140餘萬字、近500篇各類文章講話，形成了一個以「五步組合論」為核心的國有企業管理邏輯體系。
《五步組合論》時間跨度超過30 年，其內容大都是作者與團隊討論總結出來的，是一個思考的過程，是原創。這也是一個實戰的過程，這些理念方法都被廣泛使用過，充滿激情地實踐過，並且在過程中不斷修正完善。

內容簡介
寧高寧曾經執掌過4家「世界500強」企業：中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司和中國化工集團有限公司（后「兩化」合併為中國中化控股有限責任公司）。在30多年的國有企業工作和管理歷程中，寧高寧累積了140餘萬字、近500篇各類文章講話，形成了一個以「五步組合論」為核心的國有企業管理邏輯體系。「五步組合論」的五步是：選經理人、組建團隊、發展戰略、形成市場競爭力和價值創造與評價。
《五步組合論：選經理人》系統闡釋了經理人作為企業的管理者、創造者，對企業發展的重要作用，以及其對企業的長遠發展如何產生重要的影響，特別是優秀的經理人對於企業來說有時候可能起到至關重要的決定性作用。

作者簡介
寧高寧 政協第十三屆全國委員會常務委員，APEC工商諮詢理事會（ABAC）可持續工作組主席，APEC中國工商理事會主席；曾3次當選CCTV「中國經濟年度人物」，連續10年獲《中國企業家》評選的「年度具影響力25位企業領袖獎」，入選《財富》「中國具影響力的商界領袖」、CNBC「亞洲最佳商業領袖」以及《亞洲企業管治》雜誌年度「亞洲區最佳公司董事」等。
曾經主持過華潤變革、中糧轉型、「兩化」重組，是迄今為止唯一一位掌舵過4家全球500強企業的中國企業家。
35年職業生涯，寧高寧先後總結出「6S管理工具」「五步組合論」「戰略十步法」等實踐性較強的管理思想和方法理論，並經歷過市場和時間的檢驗。

目錄
總 論
組合論和系統思考的萌芽
五步組合論
價值評價是結果又是起點
組織人事工作如何服務集團戰略發展
五個環節看懂中國企業
幾種管理方法
全新的創業征程
第一步 選經理人
陳燮陽
真老虎
金志良
經理人
Pro
搬家談
華潤萬佳是什麼
韋爾奇
那座橋
空降兵
吳恩良
「文學式」思維
高境界
企業管理中的十大哲學問題
培養領導力
做行業專家
分層次
七個挑戰
領導力的均好性
中糧經理人
人才培養
完整性
晨光班
有人說
戒煙了
我們的年會
專業的解決方案彰顯領導力
做勇於探索的人
局
均好、創新、專業
你行嗎
深刻理解社會主義核心價值觀的豐富內涵
一把手
領導力
給奮鬥中的經理人多一點時間
「局」和組織
只有一條路
致敬企業家精神
善與智
創新不怕晚
戰略性好產品

精彩書摘
五步組合論
我們的三百多名經理人，都受過很好的教育，有很多工作經歷，我希望大家能用結構式的、邏輯式的思維考慮問題。如果我們把自身已具備的信息結構化、系統化，我們的團隊會更強，因為你們會創造出更強的能力。
中糧集團的健康發展面臨艱巨的挑戰
團隊和領導力是目前中糧集團比較急迫的問題，為什麼？
從企業的特點分析，中糧集團能做好的概率並不高。
第一，中糧集團是國有企業，資產並不大，比中國石油、中國石化、中國電信小几十倍；國家政策項的業務也在慢慢減少；經營的業務相對比較散。
第二，中糧集團是外貿企業，從人的思維到運營系統比較熟悉的就是貿易部分，然而貿易是過去經濟環境和過去中國經濟體製造成的商業模式，體制變了這種模式就沒有了。
第三，中糧集團是轉型中的企業，轉型是非常困難、非常危險的一件事，很多很大的企業在轉型的驚險一跳中，失敗的例子很多。
第四，從競爭環境、投資環境來講，世界資源配置不願給多元化企業。
第五，中糧集團是併購整合的企業，從屯河、深寶恆、華潤酒精、生化，到最近的中谷，不管什麼形式兩個企業合在一起了，併購失敗把企業拖垮的例子也很多。
今天面臨的五個問題，每個都會給我們的工作帶來非常深遠、非常廣的影響，而不是臨時性的。
中糧集團一定能健康發展
面對這些長期影響的問題，我們怎麼解決？憑什麼說我們能解決這些問題？因為很多國際理論家都把這些問題放棄了！
但是中糧集團一定能夠健康發展，為什麼如此肯定呢？
第一，相信中糧集團的經理人有足夠的悟性和智慧，能找到一種科學的方法解決我們的問題。從戰略、預算、流程、6S 體系，我們正在解題的過程中，大家的向心力很強。我曾經跟韋爾奇探討過多元化企業怎麼搞，他認為多元化是通用電氣成長的根本原因，這說明是有科學的解決方法。
第二，對我們很重要的是相信團隊的使命感，相信大環境帶給我們的機遇。大環境不僅是經濟環境，還包括社會環境，我們期望和等待著我國的體制和機制不斷進步，在機制和體制改變的同時，中糧集團的基礎也在不斷進步，所以有信心用科學的方法解決問題。希望將來集團有一種學校的感覺，每個人都能習慣性地用系統、邏輯的科學思維來面對問題、解決問題。
為什麼講五步組合論
我們很多人學過MBA，一般都有一二十門課，看起來挺豐富，可以隨便選，但是這些課實際上是沒有聯繫與邏輯的。MBA 的課程沒有給你講企業到底怎麼回事，你沒有建立財務和人是什麼關係、人力資源和戰略是什麼關係、戰略和評價是什麼關係、選擇經理人和戰略有什麼聯繫等的概念。五步組合論就是內部管理各個環節、各個元素間的邏輯關係。
大部分企業出現問題后，為了解決問題會帶來很多新的矛盾，我們往往用另一個妥協來解決前面的矛盾。比如和別人合資解決技術問題，卻發現因為引進技術而犧牲了管理權和對企業的掌控權。
所以不能只局部地看問題，必須把問題排列好了，系統地解決，要用五步組合論把內在的邏輯關係連接起來。
第一步，選經理人
對於一個嶄新的股權和管理權分離的企業，最核心的第一步應該是選經理人。擴展到中糧集團，用科學的方法選經理人最重要。要有公開與可行的標準，所選的經理人一定是能夠帶領公司進步的人。將來提拔誰，必須清楚地表明為什麼提拔他，對大家要有很清楚的導向性，而不是下達一個文件就行了。
第二步，組建團隊
經理人上任后，面臨的第一項任務就是組建團隊，這是很嚴峻的考驗。國際上大企業的CEO 都有足夠的權力，通過個人的意志把企業凝聚起來。我們能不能在不斷監督、不斷糾正的過程中，給經理人足夠的用人、組建團隊、帶領隊伍的權力？組建隊伍很考驗經理人的能力。比如是民主還是集權？組織架構怎麼設置？怎麼對職員進行評價和激勵？內部監管怎麼進行的？其中包括了文化機制，職業生涯的設計、培訓、溝通。完成所有這些工作，目的是建立一個積極、創新的團隊，經理人再按每個人的特點把他們放在合適的位置上，這樣團隊才可以成長。
作為經理人，領導力非常重要。領導力能不能訓練出來？人作為個體是很難轉變的，但作為組織的一分子就很容易轉變，因為人是環境動物，適應環境的能力很強，所以領導力是可以訓練與培養的。但是要做好的經理人，最大的難度是「均好」，要平衡，要全面的綜合素質。
我簡單地列了以下幾條。
經理人要抓重點，抓大事，有帶動公司轉型的全局觀。能不能每年做好最重要的十件事，做好能影響組織架構、影響團隊、影響財務報表、影響戰略方向的事情。
要發揮團隊的作用。經理人敢於為團隊成員承擔責任，這樣團隊才能不斷地向前衝鋒。
團隊有沒有韌性也是非常關鍵的。不是任何時候、任何事情對你都公平，都理解你，所以有韌性、有毅力、能經受挫折，對經理人也是基本要求。
真正的企業領導人是資源的組織者，能目標堅定地把集團內部、外部所有資源組織起來。
把每個員工都調動起來，讓他們在最好的待遇、最好的環境中工作，是領導人需具備的基本素質。
要提升對自己、對團隊的標準，不斷地自我反省、自我批評和總結經驗。做人要坦誠，要直接，要有心靈的契約，這樣員工對你才有期望值。

前言/序言
自序
因為我領導過四家世界500 強企業，中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司和中國化工集團有限公司及後來兩家整合的中國中化控股有限責任公司，這樣我也被善意地貼上了一個執掌過四家世界500 強企業的標籤。我粗略查了一下，全球企業界這樣的人還真不多，所以我聽了這稱呼也很高興。就好像比賽中的游泳運動員，本來只顧著低頭划水，沒想到抬起頭來一看有人鼓掌，當然有點樂滋滋的。雖然我高興，但我也不想以此事誤導大家，因為這個世界500 強本來就是個雜誌的統計，不是個很嚴謹的評價，而且排名依據是銷售額，並不能說明企業真正的水平，所以不應奉為成功的標準。另外，我任職的幾家企業都是國有企業，我的職務也是組織上任命的，與國際上的500 強企業不同，這一點我們應該很清楚。也就是說，中國人里如果組織任命的話能領導幾家世界500 強企業的人肯定不止我一個，還有很多。
但我也不能太謙虛，畢竟我參与過的幾家企業都發展了，戰略上有轉型有升級，市場競爭力上有增強，營利能力也提高了，而且現在還在持續進步，我當時和團隊盡心儘力工作也算是有成績。熱心的媒體不僅廣泛報道這個現象，還分析其原因。有的說寧高寧善於搞併購整合，有的說寧高寧有企業家精神敢於冒險，也有的說寧高寧運氣好，還有人說他們家三兄弟都挺好是因為家裡教育好。這些說法可能都有些道理，但是都不會是最終答案。其實我也不知道答案是什麼，如果再來一次我也不知道還能不能做好。因為這件事是一個霧裡行走摸索前行的過程，沒有包打天下的簡單答案。現在常有人問我，如果讓你用一句話來總結自己怎麼說？我說就是好好乾，其他總結不了。因為它是一個過程，所以想探究原因就要了解這個過程。如果說我經歷過幾家世界500 強企業的發展是件有意思的事，如果說我在這幾家公司的發展中起了些作用，如果今天回頭看想找出點道理來，那麼現在集合起來的這套「寧高寧管理筆記」之《五步組合論》就是記錄當時過程的原始的文字。這些文字並沒有修飾過，也很不完整，只是記錄了一些片段，更不是經驗介紹，它有很多初級的、幼稚的、粗糙的觀點，但它是一個過程，加起來30 多年的過程，從中可感受到當時的情景。我自己再回頭翻看時還能感受到當時的氣息、味道，特別是錯誤。我相信讀者看的時候也會有類似的感覺。看一個人要看他的成長過程，看一家企業也要看他的成長過程，特別是當你看到在這個過程中他一會兒天真幼稚，一會兒跌跌撞撞，可他還是頑強地跑了很遠，這個過程就能帶來些啟發。
在這個過程的背後，並不一定引人注意的特點有兩個，我想單獨說一下。
一是這些企業的團隊學習能力。因為中國現在的企業大都成立在改革開放之後，他們產生的背景並不是成熟的市場，但他們出生后立刻要面對的就是市場化甚至國際化的競爭和規則。他們就像基礎不好的插班生，必須努力學習趕上。所以對中國企業來講，能不能有意識地、主動地、不斷地學習進化，是讓他們拉開距離的主要原因。從這本書里記錄的這些事情看，我經歷的這幾家企業，都有一個特點，他們都有學習反思、自我完善的能力，他們像虔誠的小學生一樣不斷學習，是學習型的團隊。我們講過學習型組織，甚至學習型國家，這裏的學習並不僅僅是指喜歡讀書學習，其所代表的是不斷認識新的變化、不斷探索、不斷思考並與實踐相結合的能力。
為什麼他們的投資失誤相對較少？為什麼面臨困難的企業可以轉型成功？為什麼小業務可以持續發展直到建立行業領導地位？為什麼他們內部的思想相對比較統一？這些都與學習型團隊有關。這也就是整個組織的認知、學、思考、實踐並不斷完善及在此基礎之上的創造的能力。華潤和中糧多年前就有這麼個說法——我們的企業就是一所大學，不同的是我們有個即時的實驗場來檢驗。這裏的實踐者也是學習者、思考者。我現在還記得當時開那些幾天幾夜不停的團隊學習會議，想起來都是令人無限懷念和感慨的時光。
二是不斷反思總結規律。企業管理雖然沒有統一不變的全能方法，但有一定的規律，規律就是我們在試驗過多種方法后梳理出來的要遵循的原則。相對於其他學科，企業管理成為專門學科較晚，而且在不同的社會文化和經濟環境下，企業管理原則應該有不同的變化。中國的企業管理學科借用西方較多，許多重要的理論框架無論是戰略還是市場都是從西方引進過來的，雖然它們也是西方多年商業實踐的結晶，但與中國企業的實際不完全吻合。其實，受了西方企業管理教育的中國企業管理者也在不斷地與水土不服鬥爭。如企業中關於團隊的組織發展，戰略的多元化與專業化，中國企業的併購整合及國際化，市場營銷中對消費者的認知，中國都有很強的獨特性，其規律要在實踐中摸索總結。在我任職的這幾家企業中，在實踐中不斷尋求探索規律和方法並形成共識來