五步組合論-組建團隊 寧高寧 9787516427699 【台灣高等教育出版社】

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適讀人群 ：大眾
《五步組合論》作者寧高寧曾經執掌過4家「世界500強」企業 [ 中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司、中國化工集團有限公司和中國中化控股有限責任公司]。在30多年的國有企業工作和管理歷程中，寧高寧累積了140餘萬字、近500篇各類文章講話，形成了一個以「五步組合論」為核心的國有企業管理邏輯體系。
《五步組合論》時間跨度超過30 年，其內容大都是作者與團隊討論總結出來的，是一個思考的過程，是原創。這也是一個實戰的過程，這些理念方法都被廣泛使用過，充滿激情地實踐過，並且在過程中不斷修正完善。

內容簡介
寧高寧曾經執掌過4家「世界500強」企業：中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司和中國化工集團有限公司（后「兩化」合併為中國中化控股有限責任公司）。在30多年的國有企業工作和管理歷程中，寧高寧累積了140餘萬字、近500篇各類文章講話，形成了一個以「五步組合論」為核心的國有企業管理邏輯體系。「五步組合論」的五步是：選經理人、組建團隊、發展戰略、形成市場競爭力和價值創造與評價。
《五步組合論：組建團隊》組建團隊很考驗經理人的能力。比如是民主還是集權？組織架構怎麼設置？怎麼對職員進行評價和激勵？內部監管怎麼進行的？其中包括了文化機制，職業生涯的設計、培訓、溝通。完成所有這些工作，目的是建立一個積極、創新的團隊，經理人再按每個人的特點把他們放在合適的位置上，這樣團隊才可以成長。

作者簡介
寧高寧 政協第十三屆全國委員會常務委員，APEC工商諮詢理事會（ABAC）可持續工作組主席，APEC中國工商理事會主席；曾3次當選CCTV「中國經濟年度人物」，連續10年獲《中國企業家》評選的「年度具影響力25位企業領袖獎」，入選《財富》「中國具影響力的商界領袖」、CNBC「亞洲最佳商業領袖」以及《亞洲企業管治》雜誌年度「亞洲區最佳公司董事」等。
曾經主持過華潤變革、中糧轉型、「兩化」重組，是迄今為止唯一一位掌舵過4家全球500強企業的中國企業家。
35年職業生涯，寧高寧先後總結出「6S管理工具」「五步組合論」「戰略十步法」等實踐性較強的管理思想和方法理論，並經歷過市場和時間的檢驗。

目錄
第二步 組建團隊
不白說
因感動
人在上
美之源
舊名片
心要通
向太陽
人與事
世界盃
新文化
黃金屋
團隊魂
白洋淀
非正式
付洪煒
讀書的態度
克勞頓
你的人生自己把握
年輕人要有韌性和耐心為公司工作
猿與猴
繁與簡
一個人做到真實是最幸福的
好學生
忠良書院
百戰歸來再讀書
創新思維，發展人才
幾點困惑
保持不斷學習的心態
持續激發潛力
人力資源管理
員工態度決定企業未來
在實踐中學習和印證
海底撈的機制
高境界做人，專業化做事
企業管理者要具備不斷學習的能力
建設性
對中糧的未來負責
總是和對手差一點
組織再造迎接挑戰
心境有多大事情就會做多大
軟實力
把無形變為有形
組織健康推動融合
西雅圖
新環境，新起點，新征程
做好人力資源工作
每個人心中都要有一條河
堅持國企屬性前提下無限接近市場化
辯論賽
科學的「動力系統」
早規劃、莫辜負、不後悔
找出公司的英雄
人和團隊在戰略之上

精彩書摘
團隊魂
團隊一詞企業界用了很久了，言必稱團隊成了企業中的語言習慣，因為大家都知道企業中一個人或少數人難以干成什麼事，要成事大家又須是一體的。團隊的提法開始起到了凝聚大家的作用，可慢慢這個詞用多了，也不再深究它的含義，作用也就難再深入了，可見什麼概念都不能只停留在一般號召的層面。
企業間的市場競爭不激烈的時候，大家並沒有覺得團隊的重要。其實，「團隊」這個詞是市場競爭逼出來的，是一個生存的詞彙。市場的力量很厲害，它不僅造就了我們周圍豐裕的商品，而且還在逼我們持續地改變我們的組織。團隊的概念和實質都是在市場競爭下組織不斷發展，不斷優化的結果。雖然它不像商品的充足與貧乏一樣那麼容易感受到，卻是左右物質現象的根源。
團隊的元素是個體，團隊的基礎是對個體特點的充分尊重和寬容，一個好的團隊中個體的差異和能動性也會得到發展空間，這樣才有了團隊的互補性和整體的豐富性。這樣的團隊才是一個有機體，有內在的活力和創造性。團隊的整體與個體的關係可以是健康團隊的基礎，也可以成為破壞團隊的原因，因為任何組織中對個體都有基本的要求，對個體的自由都是有限制的。世上萬物都是以類分的，屬於一個團隊就要屬於這個大類，否則就會遭到排斥。團隊成員中有相對一致的對自己人生的定位和自我價值的實現方式。努力完成團隊的共同目標是團隊可以建立的基礎，也是團隊的靈魂。團隊也應在基礎上不斷優化、調整它的成員。影響團隊健康發展的表面因素很多，如職務、待遇、性格等，但除開表面的原因，團隊的核心首先應該是精神的、文化的。
團隊中成員的作用是不同的，責任也不是平分的，就像一支球隊，每個人都有自己的位置，這樣才有了團隊的和諧美妙之處。講團隊給人的第一印象好像是講團結，這很重要，但是不夠。市場競爭中要求團隊是不斷進化完善的。在這個過程中，團隊的核心很重要。核心的價值觀、核心的組織是團隊得以保持穩定和維持生命力的基礎，沒有這個穩定的核心就沒有團隊吸納別人、包容別人、調整自身並同化別人的能力。這個核心的基礎在企業中應該有很強的放射力和滲透力，這是企業組織中的骨架。一個企業在某個時段上有很好的發展，一定有這樣一個好的組織骨架。
團隊像人一樣，應不斷進步成長，是一個有機生命體。團隊進步的基本條件是能持續地學習、反思、溝通，有自我批評的承受力和能力，團隊中有不斷找出自身不足的文化，這是團隊成熟和自信的表現。能學習、會反思的團隊表現了對大目標的深刻理解和執著，也表現了對實現目標過程的堅韌，特別是有對過程中遇到困難和挫折的應對能力和奮鬥精神。在這樣的團隊中，溝通的速度快，成本低，信任多，抱怨少，團隊成員中想到的、說到的、聽到的、做到的有高度的統一。
團隊往往在內外環境的變化中受到磨鍊，也受到考驗。好的團隊和它的成員能經受住角色和職務的變化，以及評價標準公平與否的壓力。這時個體的、短期的利益可能與團隊的大目標有了暫時的背離，這時一般地講團隊精神就顯得蒼白了，這時就要看這個隊伍是否真的有深入人心的團隊的靈魂了。
（2003 年 6 月）

前言/序言
自序
因為我領導過四家世界500 強企業，中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司和中國化工集團有限公司及後來兩家整合的中國中化控股有限責任公司，這樣我也被善意地貼上了一個執掌過四家世界500 強企業的標籤。我粗略查了一下，全球企業界這樣的人還真不多，所以我聽了這稱呼也很高興。就好像比賽中的游泳運動員，本來只顧著低頭划水，沒想到抬起頭來一看有人鼓掌，當然有點樂滋滋的。雖然我高興，但我也不想以此事誤導大家，因為這個世界500 強本來就是個雜誌的統計，不是個很嚴謹的評價，而且排名依據是銷售額，並不能說明企業真正的水平，所以不應奉為成功的標準。另外，我任職的幾家企業都是國有企業，我的職務也是組織上任命的，與國際上的500 強企業不同，這一點我們應該很清楚。也就是說，中國人里如果組織任命的話能領導幾家世界500 強企業的人肯定不止我一個，還有很多。
但我也不能太謙虛，畢竟我參与過的幾家企業都發展了，戰略上有轉型有升級，市場競爭力上有增強，營利能力也提高了，而且現在還在持續進步，我當時和團隊盡心儘力工作也算是有成績。熱心的媒體不僅廣泛報道這個現象，還分析其原因。有的說寧高寧善於搞併購整合，有的說寧高寧有企業家精神敢於冒險，也有的說寧高寧運氣好，還有人說他們家三兄弟都挺好是因為家裡教育好。這些說法可能都有些道理，但是都不會是最終答案。其實我也不知道答案是什麼，如果再來一次我也不知道還能不能做好。因為這件事是一個霧裡行走摸索前行的過程，沒有包打天下的簡單答案。現在常有人問我，如果讓你用一句話來總結自己怎麼說？我說就是好好乾，其他總結不了。因為它是一個過程，所以想探究原因就要了解這個過程。如果說我經歷過幾家世界500 強企業的發展是件有意思的事，如果說我在這幾家公司的發展中起了些作用，如果今天回頭看想找出點道理來，那麼現在集合起來的這套「寧高寧管理筆記」之《五步組合論》就是記錄當時過程的原始的文字。這些文字並沒有修飾過，也很不完整，只是記錄了一些片段，更不是經驗介紹，它有很多初級的、幼稚的、粗糙的觀點，但它是一個過程，加起來30 多年的過程，從中可感受到當時的情景。我自己再回頭翻看時還能感受到當時的氣息、味道，特別是錯誤。我相信讀者看的時候也會有類似的感覺。看一個人要看他的成長過程，看一家企業也要看他的成長過程，特別是當你看到在這個過程中他一會兒天真幼稚，一會兒跌跌撞撞，可他還是頑強地跑了很遠，這個過程就能帶來些啟發。
在這個過程的背後，並不一定引人注意的特點有兩個，我想單獨說一下。
一是這些企業的團隊學習能力。因為中國現在的企業大都成立在改革開放之後，他們產生的背景並不是成熟的市場，但他們出生后立刻要面對的就是市場化甚至國際化的競爭和規則。他們就像基礎不好的插班生，必須努力學習趕上。所以對中國企業來講，能不能有意識地、主動地、不斷地學習進化，是讓他們拉開距離的主要原因。從這本書里記錄的這些事情看，我經歷的這幾家企業，都有一個特點，他們都有學習反思、自我完善的能力，他們像虔誠的小學生一樣不斷學習，是學習型的團隊。我們講過學習型組織，甚至學習型國家，這裏的學習並不僅僅是指喜歡讀書學習，其所代表的是不斷認識新的變化、不斷探索、不斷思考並與實踐相結合的能力。
為什麼他們的投資失誤相對較少？為什麼面臨困難的企業可以轉型成功？為什麼小業務可以持續發展直到建立行業領導地位？為什麼他們內部的思想相對比較統一？這些都與學習型團隊有關。這也就是整個組織的認知、學、思考、實踐並不斷完善及在此基礎之上的創造的能力。華潤和中糧多年前就有這麼個說法——我們的企業就是一所大學，不同的是我們有個即時的實驗場來檢驗。這裏的實踐者也是學習者、思考者。我現在還記得當時開那些幾天幾夜不停的團隊學習會議，想起來都是令人無限懷念和感慨的時光。
二是不斷反思總結規律。企業管理雖然沒有統一不變的全能方法，但有一定的規律，規律就是我們在試驗過多種方法后梳理出來的要遵循的原則。相對於其他學科，企業管理成為專門學科較晚，而且在不同的社會文化和經濟環境下，企業管理原則應該有不同的變化。中國的企業管理學科借用西方較多，許多重要的理論框架無論是戰略還是市場都是從西方引進過來的，雖然它們也是西方多年商業實踐的結晶，但與中國企業的實際不完全吻合。其實，受了西方企業管理教育的中國企業管理者也在不斷地與水土不服鬥爭。如企業中關於團隊的組織發展，戰略的多元化與專業化，中國企業的併購整合及國際化，市場營銷中對消費者的認知，中國都有很強的獨特性，其規律要在實踐中摸索總結。在我任職的這幾家企業中，在實踐中不斷尋求探索規律和方法並形成共識來指導企業的發展也是其重要特點。由此才有了你會在書中看到的五步組合論、6S 管理、價值管理四要素、戰略十步法、經理人標準等基於企業實際提煉出來的工作方法，以及華潤形成的對多元化企業管理的方法，中糧對全產業鏈的管理方法，中化集團基於科學至上理念的重組轉型和協同管理的方法。
這本書的時間跨度可能有30 年，其內容大都是與團隊討論總結出來的，是一個思考的過程，是原創。這也是一個實戰的過程，這些理念方法都被廣泛使用過，充滿激情地實踐過，並且在過程中不斷修正完善。今天回頭看，這些實踐都被市場和時間檢驗過，也是相對成功的，這是其珍貴之處。
寧高寧
2023年1月26日于上海