五步組合論-形成市場競爭力 寧高寧 9787516427712 【台灣高等教育出版社】

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適讀人群 ：大眾
《五步組合論》作者寧高寧曾經執掌過4家「世界500強」企業 [ 中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司、中國化工集團有限公司和中國中化控股有限責任公司]。在30多年的國有企業工作和管理歷程中，寧高寧累積了140餘萬字、近500篇各類文章講話，形成了一個以「五步組合論」為核心的國有企業管理邏輯體系。
《五步組合論》時間跨度超過30 年，其內容大都是作者與團隊討論總結出來的，是一個思考的過程，是原創。這也是一個實戰的過程，這些理念方法都被廣泛使用過，充滿激情地實踐過，並且在過程中不斷修正完善。

內容簡介
寧高寧曾經執掌過4家「世界500強」企業：中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司和中國化工集團有限公司（后「兩化」合併為中國中化控股有限責任公司）。在30多年的國有企業工作和管理歷程中，寧高寧累積了140餘萬字、近500篇各類文章講話，形成了一個以「五步組合論」為核心的國有企業管理邏輯體系。「五步組合論」的五步是：選經理人、組建團隊、發展戰略、形成市場競爭力和價值創造與評價。
《五步組合論：形成市場競爭力》在清晰的戰略基礎上，每個經營層面必須形成真正的競爭力，包括產品技術、成本、價格、市場、品牌、人才、財務、資金等層面。

作者簡介
寧高寧 政協第十三屆全國委員會常務委員，APEC工商諮詢理事會（ABAC）可持續工作組主席，APEC中國工商理事會主席；曾3次當選CCTV「中國經濟年度人物」，連續10年獲《中國企業家》評選的「年度具影響力25位企業領袖獎」，入選《財富》「中國具影響力的商界領袖」、CNBC「亞洲最佳商業領袖」以及《亞洲企業管治》雜誌年度「亞洲區最佳公司董事」等。
曾經主持過華潤變革、中糧轉型、「兩化」重組，是迄今為止唯一一位掌舵過4家全球500強企業的中國企業家。
35年職業生涯，寧高寧先後總結出「6S管理工具」「五步組合論」「戰略十步法」等實踐性較強的管理思想和方法理論，並經歷過市場和時間的檢驗。

目錄
第四步 形成市場競爭力
有感覺
黃碟子
生產力
新經濟
真乾淨
新舊談
進化說
說分銷
生物鏈
木棉花
以開放心態看待連鎖業競爭
孩子的名字是品牌
競爭力
星巴克
再升華
翡翠城
華潤堂
鯉魚江
聖誕節
食言志
網與流
萬象城
王府井
大企業
用「三張表」看生意
再回首
中國造
Logo 的變更是一個管理過程
核心競爭力：看得見，摸得著
推動力
安全生產
大悅城
達沃斯
內與外
新一年
中茶公司
好產品
好產品會說話
戰略營銷
做廣告
廣告和利潤
中糧可樂可喜可賀
新業務
盈虧平衡點
創新營養健康產品
客戶是企業戰略的起點
反金融
品牌工作「新五步法」
自行車
食品安全需要文化引領
產品力
利潤區
構建研發體系
質量安全
以全球視野審視中國的糧食安全
沒有產品力就沒有銷售力
銅鑼灣
用專業的態度做正確的事情
做好產品
企業發展的力量
產品官
中國金茂
消費體驗的本質是創造愉悅
創新發展青年擔當
中國種子
打好翻身仗
創新三角
創新，不能總是一聲嘆息
財務管理
均好發展
渴望競爭
創新引領實體商業布局
生產率
中化資本
謀創新就是謀未來
打造核心競爭力
高通量創新
萬物皆由人
MAP 戰略
新農業
國際化的挑戰與未來
推進「線上中化」戰略，助力打造世界一流企業
中國企業下一程
中國中化做對了什麼

精彩書摘
新舊談
去西北回來，覺得新與舊之間的取捨是件難事。在西北看到一些歷史上的東西，回來看到香港的一些新建築，好像看到進步的動力無非是在新舊間做選擇，而且最終的輪迴又使得新舊界限不清，人的喜惡也在新舊中不斷跳躍。去到一些老企業，不斷聽到當地官員講用了多少錢來挽救這些企業，我突然想如果這些輸血的錢去建一個新企業，企業可能會好不少，有時選擇去救舊的真不如去建一個新的。好像內地的舊城改造，改造舊城的成本遠遠高過建新城，舊城拆掉了，再回過來建一些似是而非的假舊城，我想真不如當時把舊城保存好，用來做懷舊，用來搞旅遊，同時建一所新城，這樣新與舊各得其所。不過我們的傳統思維就是新舊難以割捨，結果搞得很混雜。記得有次遇到愛立信電話公司的一位負責人，問他在中國賣了那麼多電話設備，推銷秘訣是什麼？他說秘訣是告訴中國客戶他的舊設備還可以用，新設備只是補充。我們處在一個變化很快、很大的年代，新與舊的選擇很多時候會使我們犯了錯而不知。
企業里的事也是一樣，幾乎每天都在做新與舊之間的選擇，創新的事說起來容易，可不易實現。我們永遠會面對在建立新體制的同時如何由舊體制過渡，在培養新人的同時如何用好舊人，在建立新業務的同時如何管理舊業務，在發展新客戶的同時如何服務好舊客戶。不過企業里的新舊因素不是由時間來界定的，而是由其生命力、增長性來確定的。有些企業很老了，歷史很久了，可它自身的活力卻讓人羡慕，我想這可能是企業人與自然人很不同的地方。在企業資源的分配上，專註主業是原則，在技術、成本、營銷等環節去創新，從而擊敗競爭對手以求成長是發展競爭力的關鍵，但在原有的業務在地域、市場容量、產品周期等受到限制的情況下，下決心培養新的具成長性的業務則是企業發展的必要一步。
新與舊的關係演化到今天，不同行業的生意被冠以不同的新舊經濟之分，新經濟代替舊經濟、新經濟收購舊經濟成了大勢，可是很快，人們又覺得新經濟也不可靠，新經濟也遇到小麻煩，可見單憑新舊的名稱之分並不能代表生命力，新與舊是相對的，而生命力的標準是有其根本道理的。在西安看了兩個新技術開發區，最大的特點是基本沒有外資，這可以讓你看到國內的企業如何在開發區中由研究開始來發展，因為沒有外資，他們成了開發區的主角，也發展得很好，而且開發區的發展也促進了區外經濟的轉型改革，據介紹新技術開發區代表了西安整體經濟的 20% 還多，而且代表了經濟增長的大部分，可見建立新的東西對改革舊東西的作用是很大的，有時可能大過你刻意為改造舊東西而做的努力。
（2000 年 8 月）

前言/序言
自序
因為我領導過四家世界500 強企業，中國華潤（集團）有限公司、中糧集團有限公司、中國中化集團有限公司和中國化工集團有限公司及後來兩家整合的中國中化控股有限責任公司，這樣我也被善意地貼上了一個執掌過四家世界500 強企業的標籤。我粗略查了一下，全球企業界這樣的人還真不多，所以我聽了這稱呼也很高興。就好像比賽中的游泳運動員，本來只顧著低頭划水，沒想到抬起頭來一看有人鼓掌，當然有點樂滋滋的。雖然我高興，但我也不想以此事誤導大家，因為這個世界500 強本來就是個雜誌的統計，不是個很嚴謹的評價，而且排名依據是銷售額，並不能說明企業真正的水平，所以不應奉為成功的標準。另外，我任職的幾家企業都是國有企業，我的職務也是組織上任命的，與國際上的500 強企業不同，這一點我們應該很清楚。也就是說，中國人里如果組織任命的話能領導幾家世界500 強企業的人肯定不止我一個，還有很多。
但我也不能太謙虛，畢竟我參与過的幾家企業都發展了，戰略上有轉型有升級，市場競爭力上有增強，營利能力也提高了，而且現在還在持續進步，我當時和團隊盡心儘力工作也算是有成績。熱心的媒體不僅廣泛報道這個現象，還分析其原因。有的說寧高寧善於搞併購整合，有的說寧高寧有企業家精神敢於冒險，也有的說寧高寧運氣好，還有人說他們家三兄弟都挺好是因為家裡教育好。這些說法可能都有些道理，但是都不會是最終答案。其實我也不知道答案是什麼，如果再來一次我也不知道還能不能做好。因為這件事是一個霧裡行走摸索前行的過程，沒有包打天下的簡單答案。現在常有人問我，如果讓你用一句話來總結自己怎麼說？我說就是好好乾，其他總結不了。因為它是一個過程，所以想探究原因就要了解這個過程。如果說我經歷過幾家世界500 強企業的發展是件有意思的事，如果說我在這幾家公司的發展中起了些作用，如果今天回頭看想找出點道理來，那麼現在集合起來的這套「寧高寧管理筆記」之《五步組合論》就是記錄當時過程的原始的文字。這些文字並沒有修飾過，也很不完整，只是記錄了一些片段，更不是經驗介紹，它有很多初級的、幼稚的、粗糙的觀點，但它是一個過程，加起來30 多年的過程，從中可感受到當時的情景。我自己再回頭翻看時還能感受到當時的氣息、味道，特別是錯誤。我相信讀者看的時候也會有類似的感覺。看一個人要看他的成長過程，看一家企業也要看他的成長過程，特別是當你看到在這個過程中他一會兒天真幼稚，一會兒跌跌撞撞，可他還是頑強地跑了很遠，這個過程就能帶來些啟發。
在這個過程的背後，並不一定引人注意的特點有兩個，我想單獨說一下。
一是這些企業的團隊學習能力。因為中國現在的企業大都成立在改革開放之後，他們產生的背景並不是成熟的市場，但他們出生后立刻要面對的就是市場化甚至國際化的競爭和規則。他們就像基礎不好的插班生，必須努力學習趕上。所以對中國企業來講，能不能有意識地、主動地、不斷地學習進化，是讓他們拉開距離的主要原因。從這本書里記錄的這些事情看，我經歷的這幾家企業，都有一個特點，他們都有學習反思、自我完善的能力，他們像虔誠的小學生一樣不斷學習，是學習型的團隊。我們講過學習型組織，甚至學習型國家，這裏的學習並不僅僅是指喜歡讀書學習，其所代表的是不斷認識新的變化、不斷探索、不斷思考並與實踐相結合的能力。
為什麼他們的投資失誤相對較少？為什麼面臨困難的企業可以轉型成功？為什麼小業務可以持續發展直到建立行業領導地位？為什麼他們內部的思想相對比較統一？這些都與學習型團隊有關。這也就是整個組織的認知、學、思考、實踐並不斷完善及在此基礎之上的創造的能力。華潤和中糧多年前就有這麼個說法——我們的企業就是一所大學，不同的是我們有個即時的實驗場來檢驗。這裏的實踐者也是學習者、思考者。我現在還記得當時開那些幾天幾夜不停的團隊學習會議，想起來都是令人無限懷念和感慨的時光。
二是不斷反思總結規律。企業管理雖然沒有統一不變的全能方法，但有一定的規律，規律就是我們在試驗過多種方法后梳理出來的要遵循的原則。相對於其他學科，企業管理成為專門學科較晚，而且在不同的社會文化和經濟環境下，企業管理原則應該有不同的變化。中國的企業管理學科借用西方較多，許多重要的理論框架無論是戰略還是市場都是從西方引進過來的，雖然它們也是西方多年商業實踐的結晶，但與中國企業的實際不完全吻合。其實，受了西方企業管理教育的中國企業管理者也在不斷地與水土不服鬥爭。如企業中關於團隊的組織發展，戰略的多元化與專業化，中國企業的併購整合及國際化，市場營銷中對消費者的認知，中國都有很強的獨特性，其規律要在實踐中摸索總結。在我任職的這幾家企業中，在實踐中不斷尋求探索規律和方法並形成共識來指導企業的發展也是其重要特點。由此才有了你會在書中看到的五步組合論、6S 管理、價值管理四要素、戰略十步法、經理人標準等基於企業實際提煉出來的工作方法，以及華潤形成的對多元化企業管理的方法，中糧對全產業鏈的管理方法，中化集團基於科學至上理念的重組轉型和協同管理的方法。
這本書的時間跨度可能有30 年，其內容大都是與團隊討論總結出來的，是一個思考的過程，是原創。這也是一個實戰的過程，這些理念方法都被廣泛使用過，充滿激情地實踐過，並且在過程中不斷修正完善。今天回頭看，這些實踐都被市場和時間檢驗過，也是相對成功的，這是其珍貴之處。
寧高寧
2023年1月26日于上海